【カインズ高家】「自走する組織」は、こうやって作ろう
コメント
選択しているユーザー
かつてご指導頂いた高家さんがご活躍さている姿を拝見すると、自分事の様に嬉しくなります。
組織再編の部分は正にSmall is Beautifulの実践であると感じます。
顧客志向になっているようで、その通りに出来てないことということはよくある話です。自組織をより顧客志向にするにはどうすればよいのか、改めて見つめ直していきたいと思います。
------
しかし、新たなビジネスユニットは「どんな価値を、お客さんに届けるのか」という目線で分けました。
***
お客さんが求める価値次第で、商品開発の方向性や売り場の作り方は変わる。
ひとつのユニットの中に開発や調達、マーケティングの人間などがおり、組織を横断せずに「どんな商品を開発し、どう調達して、誰にいついくらで売るのか」を考えられるようにしました。
------
注目のコメント
カリスマ創業家からバトンを引き継いだ、プロ経営者のカインズ高家社長。これまでの成功パターンを封印して大胆な改革を打ち出していますが、実は戦略を変更する前に、まずは「組織」を変える必要があったといいます。
社員に「自分で考えて行動して」とただ言うだけでは、動かない。組織構造や意思決定のプロセスを変えることで、自走できる組織を作っていくという高家社長のお話は、とても納得感がありました。>「本人のいないところで否定しない」
大事ですよね。
私も創業者から引き継いだ経営者ですが、創業者が株式を多く保有しているケースがほとんどですし、対立構造をつくるのは誰にとってもほぼ意味がないと思います。（一時的に仮想敵をつくれるので一部メンバーはマネジメントしやすくなると思いますが、ほぼメリットはないかと）
大株主であれば創業者が一番企業価値向上を願っているはずですから、創業者本人にしっかり伝えれば、話は聞いてくれるはずですよね。ワークマンの土屋専務によれば、同じグループのワークマとカインズは対照的な企業だそうです。かたやエクセルでコツコツ、かたやIT人材を大量採用、とか。だから、やりようはいろいろあるのだと思います。ただ、共通するのは創業者への気配り。一族の土屋専務でも在庫最少化=プライベートブランドだめ、という不文律を在庫管理をうまくすることで突破したそうです。
