東芝と花王と物言う株主
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注目のコメント
70年代の話だが、興味深い。そして花王については知らなかった。
資本コストも考慮したEVA（Economic Value Added）は、2000年前後くらいにブームになったと思う。最近はROICという言葉が昔より浸透してきて、資本コストへの意識がEVAという言葉ではなくても広がってきているが、ブームのアップダウン関係なくずっと使い続けてきたのが花王だと思う。
下記は花王の澤田前社長とみさき投資中神さんの対談。澤田氏は財務・経理畑ではないが、コーポレートファイナンスの勘所をしっかり理解され、働く人やなぜ花王がやるのか、どういった方向に進化をさせていくのかという経営そのものに融合をさせている様子が窺える。
自分たちの考えがあり、無謀な判断を律する仕組みがある場合は、外部に説明を求められてもありのままを説明すれば納得性があることがほとんど。またそのような経営の取り組みがあるから、外部からの指摘も取り入れるべきは取り入れ、複利の成長を達成していく。この連鎖で、株主だけではない様々なステークホルダーの信頼を連続的に勝ち得ていく。そういう企業とそうでない企業の差はどんどん広がる。
https://www.misaki-capital.com/Documents/newsletter/Misaki_Newsletter_Vol.8.pdf1970年当時の花王の話は知りませんでした。当時は他社とは異なる動きだったかと思いますが、社員、顧客、株主を含めた利害関係者への誠実な対応を行う文化が浸透していたのだろうと思います。結果として業績にも反映されています。
花王は1999年からEVAを導入する経営をするなど、株主への利益還元を強く意識している、日本におけるコーポレートガバナンス先駆け優良企業ですが、当然のことながら掛け声だけでコーポレートガバナンスが強化され、株主と対峙して対話することができるわけではありません。そこには目標達成の可能性を高めるオペレーション体制と組織づくりがあります。
花王の経理に焦点を当てたものとしてはこちらの書籍「花王の経理パーソンになる（吉田栄介）https://amzn.to/3xY68x9 」が参考になりました。書面の多くは原価管理に割かれていますが、コーポレートガバナンスを考える際に参考になるのは、第3章や第4章。事業部長のみならず、その部下であるブランド担当者がPL責任を持ち、会計数値をにらみながらブランドを創り上げる体制があり、それを事業部付の経理パーソン（いわゆるFP&A人材ですね）がきっちりサポートする体制ができていることが理解できます。
単なる経営者のお題目ではなく、オペレーションの末端までEVAへの意識を高めるということがどういう事を意味するのか、ぜひ参考にしていただければと思います。
ますますFP&Aの存在が重要になってくるな、と改めて感じました。日本においても真のビジネスパートナー的ファイナンス人材が増えていけばいいですね。
