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先日NewsPicksの中の人に「さとしっていつもジョブ型の話になると怒ってるよね」と言われましたが、この記事は良記事です!こういう記事がもっと世にでて、認識が社会全体で広がるべきだと思います。

日本は人種差別も少なく、経済全体が発展を遂げた時期が長かったです。そのなかで生まれたのが「人に対して値付け」する慣習です。これが経済停滞時にさらなる工夫で職能資格制度が発明されてさらにややこしくなります。
アメリカでは仕事や役割に対して値付けをします。これは人種差別も絡んでいて、日本と同じような人に対する根付けをする場合、「なぜあいつの方が給料が高いんだ!人種差別だろ!」となる可能性もある。「いや、彼の方が能力が高いからだ」といってもそれを客観的に示すことは難しい。でも「セールスマネジャーなら○円」というように仕事に値段をつける場合は客観的になる。
日本の雇用慣習および法律とは根本的な考え方が違うのです。

そういう過去の歴史や文脈を無視して軽々とジョブ型万歳という論調は危険です。逆にいえば、そういうことも理解した上で変革の覚悟をもって進められるジョブ型には賛成です。

阿部努さんの書かれているグレードについてですが、日本の場合は職務遂行能力(略して職能)でグレードが作られています。この職務遂行能力ってのがややこしさの元ではあるのですが、営業をやっていた人が人事になっても、専門知識とかはゼロリセットされるのですが、考え方とてしては「職務遂行能力は一度獲得したら失われるものではない」なんですよね。職能資格制度の発明者である楠田丘さんは「小学5年生は小学6年生になるけど小学4年生に戻ることはない」と説明しています。これについては僕も思うところがありますけど、ほとんどの日本企業の職能資格制度(職能グレード)はこういう考え方に基づいています。良くも悪くも。総合職的な発想ですね。
対してジョブ型の場合、グレードは人につくのではなく仕事につきます。なので仕事が変わればグレードも変動する。

このあたりの根本的な思想の違いが根っこにあります。
本当にそう思いますね。JD(ジョブディスクリプション)を目の前にして、日系企業が"ジョブ"を定義することを躊躇う事象を散見すると、事業そのものの"未来"を展望し、どのように移り変わるのか描写することが本当に苦手としていることが浮き彫りとなったと強く感じる…。三カ年の中期経営計画も相当な時間と工数を掛けて策定している企業は多いが、その殆どが数字合わせのFORECASTINGに留まっており、未来の事業がどのようになっていて、どのような人材が活躍しているのか、その時に、提供している価値がどのような顧客から選ばれ続けているのか…など具体的に描写し、その状態定義から求められる活動を定義するBACKCASTINGの視点が欠落しているのが本質的な課題だと思う。"数字合わせ"の目標だけで、未来を展望し、心躍る人間は、投資家くらいではないか?未来を創る"担い手"を踊らすために、こうありたい"未来"を示すこと、求めること、そして、それに共感共鳴してくれる人間を支援することを具体的に明示することがジョブ型雇用を採用する際のポイントであることを認識したい。現況の"延長線"では成長できない事業もある筈である。現場任せでも NGであり、経営として取り組むべき変革であり、人事だけが旗を振るだけでは本当の変革は成し遂げられないと意識したい。
年功序列終身雇用を前提に、企業を保護して従業員を解雇させないことを眼目とする雇用保障の仕組みが法律上も裁判所の判例上も出来上がっているのが日本です。流動的な市場を前提に同一労働同一賃金で働くJOB型雇用が馴染まないのは当然で、高度経済成長が終わって日本が低成長になれば問題が起きることは1970年代から既に議論に上っていたことです。現に私は1976年に「老廃化現象とその対応について」という論文の取り纏めをやった時「日本的雇用慣行は日本が低成長になったら維持できない、ポストの不足で最初に年功昇進の維持が難しくなり、高齢化で賃金が上がって次に年功昇給の維持が難しくなり、退職者が増えて退職金負担に耐えがたくなると退職金が年金に置き換えられ、年金が積みあがって年金が維持できなくなると定年を延長して老後の面倒を見るしかなくなる。それに備えてどういった手を打つべきか」という議論を先生や仲間としておりました。
1970年代の後半から1980年代にかけて盛んに専門職制度が導入されましたが、あれは年功昇進が難しくなってポストからあぶれた人材を、部下無しの管理職にして年功昇給を維持するために行われたのが実情です。その後のバブル経済で暫くは年功昇給を続けることができましたが、バブルが崩壊して年功昇給の維持が難しくなった時点で導入されたのが成果主義と職務に見合う処遇という概念です。職務に見合う処遇、つまりJOB型雇用であれば、職務が上がらなければ賃金が上がらないという意味で年功昇給を廃することが出来ますし、成果に見合う処遇と言えば会社の業績に応じて人件費を多少は変動費化することが可能です。
規制の態様が年功序列終身雇用の我が国で、成果主義、職務主義、目標管理といったものがワークしないことは心ある人事の専門家は導入時点で承知していた話です。しかし、低成長になった日本で年功序列終身雇用を維持するのは不可能で、だからといってそれを前提に会社任せでキャリアを積んだ従業員に、年功序列終身雇用をいきなり止めるとは言えません。だから、日本の雇用規制に馴染まないことを承知で敢えてそうした制度を持ち込んで、何とかしようとしたのです。ここに来てそうした弥縫策ではどうにもならなくなって、政府に規制改革を迫る意味からも、JOB型雇用をストレートに言い始めたのが最近の経済界の動きであろうと認識しています。(・・;
記事のような問題が様々起きることは分かっていたと思います。日本においては、ジョブ型に変えるのではなく、その要素をどのように取り入れるかという観点で、社員が健やかに仕事に打ち込める環境を作っていく、また会社も社員の責任と権限を明確にしてパフォーマンスを公正に評価することで、社員と会社がWin-Winになることを狙っていくことが肝要だと思います。
ジョブ型かどうかに関わらず、人間的な信頼関係の下でお互いに刺激を受けたり、新しい発想を得たりするのが大切。世界の動きを見ながら整理し、日本にはどんな制度設計がしっくりくるかを改めて考える必要があると思う。