コンサルの役割は「答えを示す人」から「触媒」へ。
組織はのカタチは、「生産する組織」から「創造する組織」へ。
キーワードはビジョン思考に物語ーー。

顧客との接点について考えるあらゆるビジネスパーソンに読んでいただきたい記事です。

「限られたパイでシェアを争う」「勝ちパターンを見つけたら拡大再生産していく」という理解では戦略がかわいそう。ただ、そういう風に使う人もたくさんいるようです。1989年に書かれた「ストラテジック・インテント」という有名な論文では、そうした狭い意味での「戦略バカ」が欧米企業の競争力を失わせたと指摘しています。その後の復活を見れば「本当の戦略」の力がわかります。

個人的には、顧客（企業）の良さを市場とのインタラクションの中で引き出すことが重要（そしてその中核に戦略がある）と思っているので、どの手法とか、誰が何をするかというのはいろいろなバリエーションがあっていいと思います。

前職ではよく「メソドロジー」という言葉を社長に言われていましたが、自分（自社）にあった手法を見つけ、実行していくことが経営の役割と理解しています。

三点ほど。

①思考サイクルの図、面白い！
ビジョン思考、デザイン思考、戦略思考、カイゼン思考の4類型と軸の切り方。是非見てほしい。

②すべての産業・企業、組織の全フェーズ・レイヤーで、同じような経営やストーリーを求める必要はない
記事に「産業革命モデル」と「情報革命モデル」という言葉がある。時代や産業の移り変わりで、よりWHYが重要になったのはその通りだと思う。
一方で、すべての産業・企業や、組織の全レイヤーでそれが求められるかというと違う。いまだにモノは重要だし、オペレーションは重要。情報革命で重要度の構成比は変われど、事業・レイヤーで何が最重要かの判断が前提にある。
濱口秀次さんのCSDEフレームワーク（下記）が、①・②ともつながると思う。資源はExecutionが最も必要で、Conceptが一番少ない。ただ変化が激しいからConceptの回数が増えた（＝ビジョン思考・デザイン思考という0→1の重要性増加）のだと思う。一方で、それが立ち上がればStrategy・Decision・Executionが必要で、戦略思考・カイゼン思考が求められるし、成長を続けられる会社は戦略と執行の徹底が本当に強いと感じる。
https://cakes.mu/posts/29815

③物語は本当にコンサルに担ってもらうのがいいのか？コンサルにとっての一丁目一番地になるのか？
個人的には、ストーリーは価値観を伴うものだと思っている。だから個々人の固有性が大きく影響するし、特にリーダーの固有性が強いと思う。リーダーが原体験含めた思いからストーリーが生まれ、またその思いが普段の執行につながるから組織のストーリーとなる（執行を通じた組織全体へのWHYの浸透・自分事化）。
ストーリーは戦略のようなロジックより固有性が高く、執行まで連綿とつながるもの。経営者の壁打ち相手として、それを言語化していくといった、それこそ戦略コンサルの原点みたいな形はあると思う。でもこれは、経営者とコンサルタントが相互に価値観などを理解しあって、個人間の信頼が醸成されてできること。だから一部のコンサルの仕事にはなれど、コンサル全部の仕事にはならないと思う。
逆にそういう原点回帰の動きが強まれば、今のコンサルモデルも根本的に変わらざるを得ないと思う（ロジックのコモディティ化は多少それを後押しするかも）。

過去にホリエモンが

『戦略は企業の肝になる部分で、1番面白いところ。ここを外部のコンサルにやらせるとかあり得ない』

と言ってましたが、知識を与えるコンサルではなく、カタリストになることであれば、余計に不要になるんではないか、と思うんですが、どうなんでしょうね？また、この場合は付加価値の点で、報酬も安くなりそうな気もしています。

さまざまな業種の中小企業のコンサルティングをしていますが、その業績特性を知悉している訳ではありません。
そこで私が行っているのは、経営者の思考に焦点を当てたプロセスコンサルティングです。
経営の三要素であるファイナンス、マーケティング、マネジメントにおいて
ファイナンスは中小企業経営者の知識の不足もあって、ここだけは銀行交渉も含めてコンテンツコンサルティングします。

マーケティングとマネジメントは記事に示される様な汎用性のある知識を背景にしてビジネスコーチング的な関わりをします。
皆さん見事に大きな成果を出されてゆきます。

中小企業経営者は孤独でさまざまな経営課題に悩んでおられます。
大きな可能性を持っている中小企業経営者を支えるコンサルタントが増えてゆくことを願っております。

インタビューいただいた戦略デザインファームBIOTOPE代表の佐宗邦威です。

自分自身のキャリアとしてもP&Gのマーケティングから始まり、組織開発の世界に入り、シカゴにデザイン留学をしてソニーでは新規事業創造エコシステム、SAPの立ち上げに関わったり、クリエイティブセンターでデザインストラテジー等をやって来た中で、「新しい価値を作り出す」ための参謀ってどういう形がありえるのか？というのを現場で試行錯誤しながら模索してきました。

その中で、一つ大きなパラダイムシフトだと思うのは、IT化によって起こるのは経営が管理OSから、創造OSに切り替わるということです。それまでは、モノカネを使って大きな生産設備を動かしていく中でヒトをどうはめていくか、という発想での戦略が重要だったと思うのですが、IT化はヒトそのものが最大の新たな価値を生み出す源泉になります。DXによってイノベーションが常態化すると、この変化は加速します。

自分たち自身が創造し続けられるチームになる、そのための媒介である。そして、作ったものから新たな物語としての戦略を生み出していける。創造するチームの参謀、的な役割はこのような形なのではと思っています。

この創造する組織をマネジメントする新たな経営の形については、ハーバードビジネスレビュー2019 年3月号「Purpose」にて以下の記事を寄稿させていただきましたのでこちらも合わせてご覧ください。

組織の「存在意義」をデザインする DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文
https://amzn.to/3bffydp

私は、以前からストーリー理論を勉強してきました。

すべての商品や企業には語るべきストーリーがある。
それを表現している企業等が少ないのは残念だ。

という趣旨のことを書いた憶えがあります。

人の心を鷲づかみにして、ぐいぐい揺さぶる。
人は理屈ではなく感情で動くものですから。

COVID-19パンデミックによって、コンサルの見直しがはじまっています。変わらなければ生き延びられない企業は、短期間にビジネスモデルを変え、組織を変えなければならない。

変革の方向は正しいのかどうか。的確に診断しアドバイスできなければならない。さらに、いっしょに変革を推進することも要求されています。

報酬は、成果報酬。そこまでリスクを背負って寄り添えるコンサルを企業は求めています。

示すコンサルから、語り、一緒に考え、共に動くコンサルへ。

一言でいうとこんな感じでしょうか。

これを進めるには、クライアント企業とコンサル側に、大きな課題がそれぞれ１つずつ、あります。

クライアント側では、

既にすっかり流れが変わった社会やテクノロジー、人々の暮らしに【気付かず】【従来通り考え動く】ことで【生産的でも創造的でもなく】ただ【一定の維持】を無意識に、経営も従業員も望んでいること。

コンサル側では、示すだけでなく、クライアントの未来を、幸せを、クライアント企業が提供するモノやサービスで、その先にいる人々を、どれだけ豊かに幸せに出来るかを【想い】【ストーリーにし】て、更に上記のように長年の【繰り返し延長経営・業務】した人々の【温度を上げて燃料を注ぎ共に走る】覚悟と行動力が必要となること。

長年の安定・変化少で冷えたクライアントを、どれだけコンサルタントの熱量で温度を上げられるのか。

今までの人の思考や行動様式に、全く新しい風を入れようとして、その中身を理解しても、自身に【埋め込む】には相当なエネルギーと行動が必要です。
これは、クライアント企業もコンサルタント側も同じ。

「もう今までの時代じゃない、今まで通りならヤバい！！」

これを肌感覚で捉えたら、記事の様な方法論は実に有効に働き、企業には新しい未来が、コンサルタントには、新たなキャリアが自然に創られると、感じます。

自身の今後の事業にも非常に役立った、統合的な記事でした。