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違和感だらけの内容でした。こういうのが受けるんですか・・・ガッカリします。問題点を指摘するとキリがありませんので3点のみ指摘しておきます。

1.論点が散漫、かつ、論点間の論理矛盾があります。例えば、幸之助の話を出しながら事業構造転換のために解雇すべきという話など。このような都合のよい引用をした結果、論理的整合性がとれないのですが、書いているご本人が気づいていないのかもしれません。
2.資本主義も様々あり、これはトロンペナールスたちが90年代にすでに述べています。この点をまず踏まえて議論してください。ガバナンスの仕組みについては、各国様々ですよね。ドイツの例なども参照しても良いかもしれません。それと、この記事中はその問題からの論点が提示されている部分もありますが、いち早く社外取締役などを取り入れたSONYの出井さんの時のことなども振り返るのはどうでしょうか。
3.1と2のように表層的な議論のままで、海外とギャップがあるから変革をしなければいけないと、上っ面だけを必然性なく取り入れてやってきたのが、今の日本の企業社会の見えにくい大きな問題ではありませんか。その結果、必然性がないので問題が出てきても修正の方向性がよくわからない。だから、成果が出ないという問題になっていると思いますが。
Willなどという曖昧模糊としたワードにそれを押し込めるのではなく、それぞれの企業がどのような必然性を持って事業を刷新していくのか、ということについて考えることが大事なのではないでしょうか。新たなジャーゴンをごった煮にしたこんな議論をいくら参照しても、なんの変革にもなりませんね。
蛇足ながら、両利きの概念を提唱したのは入山先生ではなくタッシュマン、ないし、マーチです。また、センスメイキングはワイクです。原典表示を間違えないことは記事を作成する上での基本ではないのでしょうか。
ビジネスパーソンにとって自分が所属する会社や取引先の経営の行方は、自身の仕事やキャリアを左右する大問題です。
その企業経営は今、歴史的な大転換期を迎えています。コロナショックによる業績への影響は、デジタルトランスフォーメーションなど既に抱えていた経営の課題をつまびらかにしました。
コロナで急速に業績悪化し、内部留保も心許ないのに、配当しようとする企業が批判の的となるなど行き過ぎた株主至上主義も問題視されています。
かといって「雇用を守る」を大義名分に、不採算事業をやり続けるという、しがらみ経営が良いわけがありません。
では、今後の経営はどう変わるべきなのか? そして職種に関係なく、我々自身が今身につけるべき経営マインドやスキルとは何か?読みやすい完全図解でお届けする保存版です。
「経営の未来」特集では、以降も、独占的に入手したマッキンゼーのリポートに沿ったインタビュー「業績アップ『3つのステップ』」や代表的な経営関連職種である「コンサルタント」の今を切り取った図解記事、第二電電(DDI、現KDDI)を稲盛和夫氏と共同創業した後、イー・アクセス(現ワイモバイル)を設立し、現在は再生可能エネルギー事業を手がけるベンチャーの会長として邁進する千本倖生氏のインタビューなど、豊富なラインナップを展開してゆく予定です。どうぞ、よろしくお願い致します。
今後の企業のあり方をまとめた大作です。特に日本企業はこう変わるべし、という提言でもあります。企業としての存在意義を明確にすることが大切。そのためには意思とそれに則ったビジョンが必要とのこと。

COVID-19パンデミックで、多くの企業はメンバーシップ型からジョブ型に移行していくでしょうね。同じ意思を持った人たちが集まり、同じベクトルを向いて仕事をするという企業が生き残る。それはまさにドラッガーのいう、自己実現の場の創出。
長期的価値創造(Long time Value)、企業の長期的価値を評価する価値評価の変革が起こっています。
長期的価値(LTV)に対する取り組みを効果的に定着させている企業が、自らが創造する価値による利益を最も効果的に享受することができる時代に移行していると思います。
半世紀以上前となる1950年-1970年ごろは、黄金時代と呼ばれていました。力強く経済が成長し、なおかつ所得格差も解消していくので皆が心にゆとりを持てる稀有な時代だったと、「21世紀の資本」を著したフランスのトマ・ピケティ教授は述べています。
「資本主義と民主主義が結婚した」とすら言われた時代です。
その裏には、当時は健全な企業の競争を削ぐような規制でがんじがらめだったこともあり、消費者としては大変な不便があったし、環境問題が急速に悪化した時代でもあったそうです。

とはいえ、1980年代からは格差拡大の流れへと逆流しました。
富める人が先に富めば、富が下に滴り落ちて、皆が裕福になれる「トリクルダウン」という概念は、本日に至るまで実現しませんでした。
さらに、ピケティ教授は格差が開くと、富裕層などが保有する余剰となった資産が投機に回され、バブルも起きやすいと指摘しました。

特に懸念すべきは、企業が税率の安い国に資産を移すことで、「株主に帰属する」利益が増え、それが経営者の評価基準でもあるので、経営者の報酬も上がる仕組み。
今や、米国の若者の過半が、資本主義よりも社会主義を支持するというありさまです。

日本企業の停滞は事実として、欧米の経営スタイルをそのまま移植したところで、果たして日本の社会全体に未来があるのか。これが、最初の問題意識でした。

一方で実際の日本経営はというと、利益があまりに低い事業を「これでもかって」ほど数多く温存している。
にもかかわらず、それを批判し、追求する株主のような存在が希薄のため、亀の如く変化が遅いのも事実かと思います。

今回、あらゆる価値観を揺さぶるコロナショックもあり、経営に真の「中庸(バランス)」を追求したいという想い(will)でこの企画が生まれました。
記事に書かれている個々の論点はその通りだと思う。ただ、海外と日本を切り分けて対比で整理したほうが分かりやすかったかなぁと思う。

自分の解釈は、海外は、株主主義が行き過ぎた。日本は、前任・雇用など慣習的なしがらみが強すぎた。
結果として、海外、特に米国はマクロ的な産業転換は製造業→金融→ITと進んだ。一方で、付加価値と雇用吸収力のバランスがよい製造業が没落して、情報集約で極めて効率が高い産業とそうでない産業の従事者で貧富の格差が高まり、また株式市場という土台でそれら企業と比較されるために一部の企業ではレバレッジを効かせ過ぎて外部環境の変動に脆弱になっていた。
日本は慣習的なしがらみゆえに、構造改革が遅れ、産業転換が進まず、元は競争力があった産業まで弱くなってしまった。ただ、それゆえに数十年の低成長・マイナス成長の時代でも社会不安が起こらなったとも言える。スチュワードシップコード・ガバナンスコードの導入で、そのしがらみを株式市場という「合理に徹した主体」から変えさせようとしているのが現在で、オムロンの日本電産への自動車部品事業の譲渡はそれの良い例だと思う。経営報酬の図はとても興味深く、日本では中長期インセンティブを比率・実額ともに増やすことで、中長期の付加価値を創ることを経営者の責任と報酬として連動させていくこと必須だと思う。

Willについてはグローバルでそうで、外部環境が頻繁に大きく変わる中で、スタートアップ含めたオーナー企業・非上場企業は、そのWillを経営判断にしがらみなく反映しやすいから成功した。
従業員・顧客・サプライヤー・株主など様々なWillの主体がいて、それぞれのなかでもWillが違う中で、株主主体が分散しないことでWillで押し切りやすい。一方で、Uberのトラビス・カラニック氏が代表だし近年はFacebookもそうだが、規模が大きくなり社会的影響が大きくなるなかで、オーナーが行き過ぎたり異論が出ても、抑止力として他者のWillが実質的に機能しないという新しい課題も出てきている。
論点てんこ盛りの内容で、これがプロローグで明日から大型連載か、と思ったらこれで終わりですか。勿体ないですね。資本主義は死んだ、からスタートしたので、アメリカ資本主義批判と日本経営の見直しみたいな流れになると警戒しましたが、そこはさすがNP、松下幸之助も10%稼げと言ったことをひきながら、日本企業の稼ぐ力のなさを指摘してるのは良いですね。その中で、willの無さの指摘もそのとおりとは思いますが、その流れの中でガバナンスの議論になるのは違和感がありますね。ガバナンスはガバナンスで重要ですが、willがないことの処方箋にはなりません
willはやはりそこにいる個人個人がしっかりと自分に向き合うことしか出てこないと思います。中期計画などを作る際に(もちろん、日常的に考えるほうが良いですが)どこまでそこに向き合い、深く考えられるかは結構大事だと、最近特に実感しています
日本の大企業には優秀な人がたくさんいる。
解体されたら、日本はイノベーションの中心になるかもしれない。

激しく同意。
困る人も多いと思いますが、公取や外為で政府が介入しなければ、自然と淘汰され、人財が解放され、中期的に日本の国力を増大させると考えています。

脅威がないと、ヒトは真剣にならないですからね。
最近考えているのはずっとこのことです。企業というプロダクトの未来。企業というアプリを転がす資本主義というプラットフォームの未来。自分たちが存在しているうちに大きく変わっていくのは確実。

記事にある松下幸之助爺が亡くなったのは激動の平成元年、1989年バブル崩壊前夜。Japan as Number One: Lessons for America の10年後。ピーター・ドラッガーが「日本企業はサッカー、チームで柔軟に仕事している。アメリカ企業は野球、分業が過度に進み硬直的である」と書いたのは1992年。日本企業がその経営、組織、働き方を身につけるには15年かかったと書かれています。一度身につけたら、圧勝したと。

次の30年はボロ負けしましたが、さらにこれから次の30年、全く新しいパラダイムがスタートしようとしているのを本当に感じます。本当に全く新しい経営パラダイムだと思います。うっかりして時代の認知を誤ると失われた60年になる可能性が高い。

社会の課題解決マシーンとして最も優れていた企業、富や幸せの量産プラットフォームとして最も優れたいた資本主義。明らかに軸が大きく変わろうとしている渦中にいる私たち。

経済メディアもこうした変化をフォローする側ではなくリードする側が世界一となると思います。

P.S. 経営ガバナンスに関して「日本だけ」と言われるのは、大抵アメリカ企業との対比です。ここの取締役や執行役員などもそうで、別にそれは日本だけのものではありません。世界の経営パラダイムでアメリカの位置付けも随分変化している中、いい加減にアメリカばかりの前世代的なベンチマークも卒業しましょう。
日本企業の体制・組織構造が今の時代にフィットしていないこと、また経営層のマインドも変化を嫌う方向にあるので、大転換は必要だと思います。
ある意味、乱暴な言い方かもしれませんが、コロナ禍という外部環境によって強制的に変えないとダメという切羽詰まった状況に追い込まれないと日本企業は変われない、ということかもしれません。

一方で、国のマクロ政策も無視できないし、これは企業がどうすることもできない話です。日本企業の生産性が低い、そりゃそうでしょ、世界で唯一デフレが何十年も続いていて、内需も全然盛り上がっていきません。また、それを国は放置。そんな経営環境だったら、今の世界企業と言われている会社も果たして今のような規模に成長していたかどうか。これだけで日本は不利と言えます。
この連載について
コロナショックによって、株主偏重経営など、50年前に広がった株主資本主義・市場経済の負の側面が指摘されている。一方で、昭和時代に一世を風靡した日本的経営も限界が見えている。経営のパラダイム転換が不可避の今、経営や組織、はたまた経営関連職種に求められる未来の「新たな王道」に迫る。