【完全図解】50年ぶりの大転換。経営、組織、働き方はこう変わる

今後の企業のあり方をまとめた大作です。特に日本企業はこう変わるべし、という提言でもあります。企業としての存在意義を明確にすることが大切。そのためには意思とそれに則ったビジョンが必要とのこと。

COVID-19パンデミックで、多くの企業はメンバーシップ型からジョブ型に移行していくでしょうね。同じ意思を持った人たちが集まり、同じベクトルを向いて仕事をするという企業が生き残る。それはまさにドラッガーのいう、自己実現の場の創出。

ビジネスパーソンにとって自分が所属する会社や取引先の経営の行方は、自身の仕事やキャリアを左右する大問題です。
その企業経営は今、歴史的な大転換期を迎えています。コロナショックによる業績への影響は、デジタルトランスフォーメーションなど既に抱えていた経営の課題をつまびらかにしました。
コロナで急速に業績悪化し、内部留保も心許ないのに、配当しようとする企業が批判の的となるなど行き過ぎた株主至上主義も問題視されています。
かといって「雇用を守る」を大義名分に、不採算事業をやり続けるという、しがらみ経営が良いわけがありません。
では、今後の経営はどう変わるべきなのか？　そして職種に関係なく、我々自身が今身につけるべき経営マインドやスキルとは何か？読みやすい完全図解でお届けする保存版です。
「経営の未来」特集では、以降も、独占的に入手したマッキンゼーのリポートに沿ったインタビュー「業績アップ『3つのステップ』」や代表的な経営関連職種である「コンサルタント」の今を切り取った図解記事、第二電電（DDI、現KDDI）を稲盛和夫氏と共同創業した後、イー・アクセス（現ワイモバイル）を設立し、現在は再生可能エネルギー事業を手がけるベンチャーの会長として邁進する千本倖生氏のインタビューなど、豊富なラインナップを展開してゆく予定です。どうぞ、よろしくお願い致します。

長期的価値創造（Long time Value）、企業の長期的価値を評価する価値評価の変革が起こっています。
長期的価値（LTV)に対する取り組みを効果的に定着させている企業が、自らが創造する価値による利益を最も効果的に享受することができる時代に移行していると思います。

半世紀以上前となる1950年-1970年ごろは、黄金時代と呼ばれていました。力強く経済が成長し、なおかつ所得格差も解消していくので皆が心にゆとりを持てる稀有な時代だったと、「21世紀の資本」を著したフランスのトマ・ピケティ教授は述べています。
「資本主義と民主主義が結婚した」とすら言われた時代です。
その裏には、当時は健全な企業の競争を削ぐような規制でがんじがらめだったこともあり、消費者としては大変な不便があったし、環境問題が急速に悪化した時代でもあったそうです。

とはいえ、1980年代からは格差拡大の流れへと逆流しました。
富める人が先に富めば、富が下に滴り落ちて、皆が裕福になれる「トリクルダウン」という概念は、本日に至るまで実現しませんでした。
さらに、ピケティ教授は格差が開くと、富裕層などが保有する余剰となった資産が投機に回され、バブルも起きやすいと指摘しました。

特に懸念すべきは、企業が税率の安い国に資産を移すことで、「株主に帰属する」利益が増え、それが経営者の評価基準でもあるので、経営者の報酬も上がる仕組み。
今や、米国の若者の過半が、資本主義よりも社会主義を支持するというありさまです。

日本企業の停滞は事実として、欧米の経営スタイルをそのまま移植したところで、果たして日本の社会全体に未来があるのか。これが、最初の問題意識でした。

一方で実際の日本経営はというと、利益があまりに低い事業を「これでもかって」ほど数多く温存している。
にもかかわらず、それを批判し、追求する株主のような存在が希薄のため、亀の如く変化が遅いのも事実かと思います。

今回、あらゆる価値観を揺さぶるコロナショックもあり、経営に真の「中庸(バランス)」を追求したいという想い(will)でこの企画が生まれました。

論点てんこ盛りの内容で、これがプロローグで明日から大型連載か、と思ったらこれで終わりですか。勿体ないですね。資本主義は死んだ、からスタートしたので、アメリカ資本主義批判と日本経営の見直しみたいな流れになると警戒しましたが、そこはさすがNP、松下幸之助も10%稼げと言ったことをひきながら、日本企業の稼ぐ力のなさを指摘してるのは良いですね。その中で、willの無さの指摘もそのとおりとは思いますが、その流れの中でガバナンスの議論になるのは違和感がありますね。ガバナンスはガバナンスで重要ですが、willがないことの処方箋にはなりません
willはやはりそこにいる個人個人がしっかりと自分に向き合うことしか出てこないと思います。中期計画などを作る際に(もちろん、日常的に考えるほうが良いですが)どこまでそこに向き合い、深く考えられるかは結構大事だと、最近特に実感しています

記事に書かれている個々の論点はその通りだと思う。ただ、海外と日本を切り分けて対比で整理したほうが分かりやすかったかなぁと思う。

自分の解釈は、海外は、株主主義が行き過ぎた。日本は、前任・雇用など慣習的なしがらみが強すぎた。
結果として、海外、特に米国はマクロ的な産業転換は製造業→金融→ITと進んだ。一方で、付加価値と雇用吸収力のバランスがよい製造業が没落して、情報集約で極めて効率が高い産業とそうでない産業の従事者で貧富の格差が高まり、また株式市場という土台でそれら企業と比較されるために一部の企業ではレバレッジを効かせ過ぎて外部環境の変動に脆弱になっていた。
日本は慣習的なしがらみゆえに、構造改革が遅れ、産業転換が進まず、元は競争力があった産業まで弱くなってしまった。ただ、それゆえに数十年の低成長・マイナス成長の時代でも社会不安が起こらなったとも言える。スチュワードシップコード・ガバナンスコードの導入で、そのしがらみを株式市場という「合理に徹した主体」から変えさせようとしているのが現在で、オムロンの日本電産への自動車部品事業の譲渡はそれの良い例だと思う。経営報酬の図はとても興味深く、日本では中長期インセンティブを比率・実額ともに増やすことで、中長期の付加価値を創ることを経営者の責任と報酬として連動させていくこと必須だと思う。

Willについてはグローバルでそうで、外部環境が頻繁に大きく変わる中で、スタートアップ含めたオーナー企業・非上場企業は、そのWillを経営判断にしがらみなく反映しやすいから成功した。
従業員・顧客・サプライヤー・株主など様々なWillの主体がいて、それぞれのなかでもWillが違う中で、株主主体が分散しないことでWillで押し切りやすい。一方で、Uberのトラビス・カラニック氏が代表だし近年はFacebookもそうだが、規模が大きくなり社会的影響が大きくなるなかで、オーナーが行き過ぎたり異論が出ても、抑止力として他者のWillが実質的に機能しないという新しい課題も出てきている。

納得できる内容で、我が意を得たりと感じます　(^^)
チャプター２のグラフで利益率10%以上の事業の割合が米国企業で73％、欧州企業で34％、日本企業で10％と知れますが、これ、それぞれの地域の解雇規制の厳しさと見事に一致しているのが印象的でした。我が国は、社長が従業員の上がりのポストでウィルを持ち難く、従業員も会社に依存して仕事をするので専門性が持ち難く、その結果、雇用保障のため将来が見込めない事業を温存せざるを得ないといった構図でしょうか。
テレビ、冷蔵庫、洗濯機、エアコン、自動車といった商品サイクルの長いものを外国から持ち込んでカイゼンと摺合せで商品性を高めて大量生産して顔の見えない大衆に売る時代にはそれで十分戦えたけれど、商品サイクルの短い商品を個々の買い手にとって価値の高い形に整えて提供することが可能なDXの時代になると、それではとても戦えません。メンバーシップ型からジョブ型に雇用の形を切り替える社会の枠組みが必要になって来るけれど、政府と裁判所がそれを許さない我が国でそれがどこまで進むのか・・・　JOB型雇用が特殊な日本型JOB型雇用になって結局何も変わらない、ということになりはしないかと心配です。記事が示す方向への動きを許すべく、政府も国民も大いに努力する必要がありそうです　(^^;

最近考えているのはずっとこのことです。企業というプロダクトの未来。企業というアプリを転がす資本主義というプラットフォームの未来。自分たちが存在しているうちに大きく変わっていくのは確実。

記事にある松下幸之助爺が亡くなったのは激動の平成元年、1989年バブル崩壊前夜。Japan as Number One: Lessons for America の10年後。ピーター・ドラッガーが「日本企業はサッカー、チームで柔軟に仕事している。アメリカ企業は野球、分業が過度に進み硬直的である」と書いたのは1992年。日本企業がその経営、組織、働き方を身につけるには15年かかったと書かれています。一度身につけたら、圧勝したと。

次の30年はボロ負けしましたが、さらにこれから次の30年、全く新しいパラダイムがスタートしようとしているのを本当に感じます。本当に全く新しい経営パラダイムだと思います。うっかりして時代の認知を誤ると失われた60年になる可能性が高い。

社会の課題解決マシーンとして最も優れていた企業、富や幸せの量産プラットフォームとして最も優れたいた資本主義。明らかに軸が大きく変わろうとしている渦中にいる私たち。

経済メディアもこうした変化をフォローする側ではなくリードする側が世界一となると思います。

P.S. 経営ガバナンスに関して「日本だけ」と言われるのは、大抵アメリカ企業との対比です。ここの取締役や執行役員などもそうで、別にそれは日本だけのものではありません。世界の経営パラダイムでアメリカの位置付けも随分変化している中、いい加減にアメリカばかりの前世代的なベンチマークも卒業しましょう。

一般論としてここまでは、当然だと思います。
問題は、具体的にどうするかで
私の考えの一端は、以下の様に言わせて頂いて
います。

ここ数年でその成果を見せたいです。

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