新着Pick
1481Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
「知の探索」という言葉はとてもしっくり来る。Googleなどでも優秀な人の4つの定義として
①知性②誠実③勤勉④グリット(やり抜く力)を上げていて、この①の知性が“点と点を紐付けて新たな知識とする(遠い類推)”と定義していた。
非常にこの記事とも当てはまる部分が多い。

以下抜粋部分
”世界の経営理論でいえば、イノベーションを起こすには「知の探索」が不可欠です。
「知の探索」とは、できるだけ遠くて違う場所にある知を幅広く取り入れることで、知と知の新たな組み合わせをつくることです。”

また、「セルフ・リーダーシップが高い人は、wellbeingも高い」という話もとても、それこそ“腹落ち”する。“「自分の進むべき方向性に腹落ちしていて、自らをその方向にリードできる人」という意味”との事だが、自分自身の現状に責任と使命感を持って、自ら進んでいける人は、何においても活躍する。そして、やはりwellbeingは高い。

とても学びの多い記事。
「知の探索」という入山先生の指摘は示唆が深いです。賢哲はシンプルな言葉で本質をつきますね。

記事の中盤にある「日本と欧米企業は何が違うのか」という図が強烈です。ここも主に「知の探索」で整理されていますが、ひとつそうではないところがあります。「平等主義」と「エリート主義」という違いが書かれており、その効果として「意思決定できる人材の育成」とあるのです。膝を打ちました。

欧米企業のエリート主義は強烈です。米GEではトップ10%しか研修を受けられません。日本では「足りない能力を研修で補う」となりますが、GEは「必要な人材にだけ教育投資をする」となります。それぞれの雇用慣行を象徴しています。

私は「なぜそこまでやるのか」と思っていましたが、意思決定の訓練と思えばすっきりします。そして、本来、意思決定は少数で行うべきものです。ただ、日本では集団で意思決定をしたことにして、責任をあいまいにすることが多い。ここの差はデカいなと思います。創業経営者が引っ張る企業が日本で元気な理由もそこにあるのかもしれません。
これまで「フリーランスになるために」とか「活躍するフリーランスの心構え」という文脈で語ってきたことが、アフターコロナは会社員にも必要になっていくんだなぁ
心に響く言葉の連続。組織のイノベーションに必要な「知の深化」「知の探索」。日本企業が弱いのが後者。後者を強化するには多様性が必要。その意味でフリーランスのような外部プロ人材のニーズはますます高まると感じた。
入山先生がいつも言われるこの知の探索ですが、
私は最近それをシステム的に、起こさせるデジタルな
仕組みと言うものに取り組んでいます。
また一度先生とお話させて貰おうかと思います。
こちらで書いてあることは全くを持って同意します。いま、どこの会社の経営者と議論しても両利きの経営の議論になります。メンバーシップ型からジョブ型への理論も活発です。しかしながら、それがどこまで本当に実行されるか、これは正直わからないですね。日本企業の議論しているダイバーシティって、女性管理職何%とか外国人取締役とかわかりやすい指標を行えば、ダイバーシティだと思われているケースが多く、本質的議論ではないです。それもここにあるように終身雇用を前提としているので、新卒をベースにしくみができているからです。なので、日本の会社では中途社員は助っ人になることが多い。ラダー(昇進パス)は新卒をベースに設計されており、役員にする人財は失敗しない部門に回し、失敗しなかったひとが役員になる。こんなことを続けていては、日本の会社はダメにになります。ということは昔から感じていますし、議論していますが正直変わりません。これを機会に劇的に変わる、コロナは黒船だったんだ。。となってくれることを祈るばかりですがね。。
コロナ禍において見えてきたこと、不透明な時代だからこそ組織・個人のビジョンを明確にして、セルフ・リーダーシップを持って「自分の進むべき方向性に腹落ちしていて、自らをその方向にリードできる人」が必要な時代であり新たなリーダーシップのあり方ですね。
「生産性を上げる」というテーマからなかなか具体化ができずにまごまごしている会社や人は多いと思います。少しずつでも具体化して、アクションしていくことが必要ですが、この記事で体型的に整理いただいたように思います。悪い例で言えば知の進化が、市場として価値あるものになれば良いのですが、「社内に閉じた専門性」になってしまうことは避けたい。そういう意味では積極的に社内外を出入りして探索と拡大をしていくことが、結果的に生産性の高さに繋がると期待したいです。
入山さんの講演は何回か聴いています。いつもの語り口で分かりやすい。その中でも、
「まず手を付けるべきなのは人事部門」
という指摘がストレート。「両利きの経営」が進まないのは日本企業の同質均質主義のせいで、その陰に新卒一括採用や終身雇用、年功序列があるのは皆さんも理解の通りです。日本企業のそうしたダイバーシティーを阻害する仕組みや文化を壊していくのが、経営者であり人事部門だと思う。人事部門そのものが変革者になっていないのが、古典的日本企業ではないだろうか。
イントラパーソナル・ダイバーシティ(個人内多様性)とセルフ・リーダーシップ、腹落ち。
そして責任。