「面倒くさい」人材を使いこなせない日本企業の末路 - 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進
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注目のコメント
「変人」は尖った人材のことですね。
確かに扱いにくいのは、「異常な能力」が組織の平和を乱すからですが、組織が平和であるということは、変化を恐れているからです。
変化しない企業は、「死んでいる」ので、どんな大企業もゆっくりと滅んでいきます。
「変人」を理解し、使いこなせるスーパー人材が、企業を「生きている」状態にし、未来を創っていくのでしょう。これは経営者とは違うパーソナリティだと思います。
経営者は企業理念とパーパスを語り、ミッションを全社員に伝える役割を担います。
スーパー人材は、孤立しやすい「変人」を組織にとても必要不可欠な役割、つまり圧倒的な競争力の源泉となるような仕掛けを組織に組み込むという、厄介極まりない役割を引き受ける訳です。放置すれば、平和を乱す「変人」をトラブルが変化を起こすムーブメントに瞬時に昇華できる能力を持つスーパー人材が、あちこちに生まれている火種を組織のエネルギーにするということです。
こういう分析をする筆者の眼差しは暖かいですね。
Googleでは、世間では弾かれてしまうような人が、能力を発揮しているとのことです。
(参照)
コミュ力もリーダーシップもいらない。元Google社員が語る、本当に“優秀な人材“とは
https://m.huffingtonpost.jp/2018/01/16/piotr_a_23334437/｢研究｣に対する肩書毎のスタンス(こだわり/プライド)、人事評価、マネジメント、ダイバーシティと切り口の多い内容でした。結論は、尖った性格もダイバーシティとして採用しましょう！かな。
個人的には会社の戦略次第なのかなと思います。短期、中期、長期でどのような成果を求めて事業活動するのかによって、冒頭の研究の考え方どちらも納得感はあると感じました。
組織論で言えば、人事評価を見直すのが第一歩だと思います。組織の価値観は慣性が働きます。だから変化には時間が必要です（上見て仕事を覚えるから当然、最近の人は違うかもだけど）。もし組織に課題感があるなら、評価自体を見直すのが環境を変えるには早いですよね。それを受け入れられる人の考え方をセットにしないといけないので難しい面も多々あります。
だからこそダイバーシティを取り上げられたのかな？と思います。
