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絶対評価は評価者目線が均一かつ会社全体のマクロ視点がないと全体の評価バブルや意見の強い人が勝ちの構造を生みやすいと言われてますが、まさにチャレンジですね。
そもそも絶対評価で、何を評価するのかを定義することが大事である。賞与、昇給の配分を決めるためだけに評価制度が存在しているのであれば、評価制度なんて無くしても良いと個人的には強く感じる。制度だけを刷新したからといって、狙った効果を得られるようにはならない…。制度運用面での刷新が不可欠である。特に、ピープルマネジャーの役割は、大きな意味合いを持つ。人を評価することが、どのようなことなのかを深く理解する必要があると思う。相対評価、絶対評価とも、そもそも被評価者のパフォーマンスだけではなく、日常の行動をキチンと見ていなければ、成立しないことを改めて認識するべきだ。また、SPAN of CONTROL(統制管理範囲)観点も忘れずに考慮するべきだと思う。経験上、部下は10名以下が適切だと思う。それ以上は、見ることが物理的に出来ないと認識した方が良い。また、FEEDBACKにもノウハウはあるので、しっかり学んだ上で、FACTベースで対話し、相手が気づいていないことを気づかせる機会として位置づけ、共に成長する機会になって欲しいと願う。決して、TASK FEEDBACKと、RELATION FEEDBACKを混同してはいけない。相手のレセプター(受容する能力)のレベルも見計らうことも忘れずに…。FEEDBACKは、その人にとっての"GIFT"であることを念頭に運用されることを願いたい。
人事の絶対評価を実行するには、その基準が明確でないといけません。みんなが頑張った時は平均値が上がる「平均値が真ん中にある正規分布ではない相対評価」が現実的ではないかと思います。
絶対評価をするには条件がいくつかあります。

一つは評価方法に評価者の私見が入らないことです。
もう一つは業績が右肩上がりの企業です。

前者に関しては、声の大きな上司に評価の重きを持たせず、業務をローテーションさせ、複数人から評価させ、
かつ、上だけでなく下も含めた360度評価が必要だと思います。

後者は難しい問題です。
業績が下がれば、昇給率や役職への昇進は減るものです。
本来、評価の結果は、報酬である給与や昇進に繋げるものです。
しかし、その出口がなければ、評価を絶対評価にしても、
報酬に繋がりません。
それでは、絶対評価の意味がありません。

ですので、当該企業は絶対評価の取組は進めていると思います。
しかし、絶対評価にきちんと連動した報酬制度は作りきれないと思います。
「難しい」って、誰がどうやって線引く、のでしょう…?

あとは、いかに評価結果に対する処遇を用意するお考えなのか、という点です。

総原資を増やさないといけないなら人件費コントロールに対する考え方を知りたいですし、昇格からむならそのポストのコントロール…

そこまで突っ込んで知りたいです…
リコーリース株式会社はリコーの光学、OA製品のリース、ビジネスローン、集金代行サービスなど各種金融サービス事業を提供する理研グループの企業である。事業基盤は中小企業向けの小口リース・割賦事業である。リコーグループ唯一の国内金融子会社であり、資金面・人的面でもリコーグループとは密接なつながりがある。 ウィキペディア
時価総額
979 億円

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