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ビジネスパートナーが幸せじゃないとその先のお客様の本当の幸せにはつながらない。
接客や従業員教育や地域に合わせた品揃え展開を考えるための余力はとても重要。こなす仕事から工夫して発展する仕事にしていくためにも。

ビジネスの形は時の流れや社会の要請で変化していくもの。柔軟に対応しつつ目的はぶらさずいかねばならない。

小売業(だけではないが)の究極の目的は「お客様のお役に立つこと」だと思っている。だからこそコンビニの発展もあるのだと思う。
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「コンビニのあるべき姿はこれです」と一つの型を全国に徹底していく考え方が2万店規模のビジネスに合わなくなってきていると強く感じています。
必要なのは、お客様のニーズとチェーン全体の成長をどうやって両立し、次の10年、20年を作っていくのか、立ち止まって考えることでした。
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内容としては↑のような全体感のあるインタビューです。が、けして総花的ではなく、具体的な事例がたくさんあり、とても勉強になりました。


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これまでは、どちらかというとスピード重視でした。
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これからは、この場所には必要だよねという場所を取りにいく。きっちり交渉して、店舗を作っていきます。そういう場所は現実的にまだまだいっぱいあるんです。
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小売業のトップに君臨してなお成長を続け、それでもなお、成長余力はあるとのこと。
むしろ出店ってまだ戦略的にやるフェーズでなかったのだと、私の発想の小ささを反省しました。
たしかに、ここにあって欲しいなというところは、まだまだたくさんありますよね。

どの店舗も必ず同じクオリティなので、私はコンビニでは好んでセブン派です。やはり徹底されてるんですね。
個店戦略と、どこにいっても同じもので安心できるニーズをどう両立されるのか、これからも楽しみです。
「深夜に来店する人の母集団は小さいので、アンケートで深夜営業を望む人が5〜10%だとしても、実はそれは大きい数字だ」、「実証実験の結果を公表しないのは平均値で語るのはミスリードだから」といった旨の永松社長の記事中の発言が全てだと思います。

適切な例えかは分かりませんが、生活保護制度とか公共施設のバリアフリー設備の要否について、国民にアンケートを取って多数決で決めることは正しいでしょうか。
コンビニを民間サービスの枠を超えた「社会インフラ」として議論するならば、「多数決」や「平均値」による意思決定アプローチは望ましくありません。
24時間営業問題をきっかけに昨年は、本当にコンビニをめぐるいろんな問題が噴出した年でした。

セブンイレブンが評価制度を変えたのは、驚きましたが、評価が変わることで、組織がどのように変化していくのか。中長期的な視点で、注目していきたいです。
「さらに近くてさらに便利」というブランド価値を追求する一方で、その価値を提供する人々がやりがいや充実を感じられないと、会社の成長を持続できないということですが、その要はフランチャイズオーナーといかに二人三脚をうまくやっていくことだいう印象です。

目下のところ24時間経営の見直しや人材不足が課題として取り上げられていますが、他にも食品ロスやレジ袋の有力化、地域社会における見守り・防犯機能の提供など環境や社会の問題にも取り組んでないと、批判を受けやすい業界だとも思います。セブン側もフランチャイズオーナーも社会の変化や地域からのニーズに敏感にならないといけないし、様々な知識・インプットを積極的に増やしてコンビニ経営と向き合わないといけないが、これまで以上にその努力をする覚悟はみんなあるか?と言外に発している気がしました(個人的な意見です)。
『よくコンビニ飽和論を唱える方がいますが、私は全然飽和状態だとは思っていません。まだまだやるべきことがいっぱいあります。』
という点に注目。これまでも飽和論が言われてきた中でそれを破ってきたが、どうなるか。関連して商圏についての言及はあるが、都市部と地方部だと完全に違う(記事には出ていないが、本部は当たり前にそれで運営しているだろう)。地方部は過疎化が進む中で、もっと商圏が広い業態より近くにおけるのでそこで残存者利益を享受、都市部はより高密度化してサービスを増やすのが基本戦略だろう。
飽和しているかは分からないが、今後の動向を見ていきたい。
示唆に富む記事でした。コンビニに限らず学びが多い。全体最適と部分最適、本部と個店。このバランスをどう最適化していくかは時流や風土、トップの気質など、変数がとても多い。コンビニの場合は立地特性による客層の違い。同じビジネスモデルであっても売上、利益の出し方が違う。商品や仕組みは開発するけれど、その取捨選択やウェイトは一律ではなく、推進方法も現場主導がうまくいくタイミングのように思います。

以下引用
”チェーンを成長させていく上で、施策を徹底して新しい需要を生み出していくことと、オーナーからのボトムアップの意見、個店に耳を傾けて対応していくということは、縦軸と横軸みたいなものだと思っています”
15年契約での契約更新率が92%というのはすごい。本部に期待している証左ですね。
セブンイレブンの立地別プロジェクト面白いな。
本部がこのレベルの戦略を主導できるのは強い。

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立地別プロジェクトは、「事業所型」「街道型」「住宅型」そしてプラス「北海道プロジェクト」と4つのプロジェクトを進めています。北海道は地域特性が顕著で客単価が高い。なので、まずは北海道でやってみようという試みです。
千代田区は事業所立地です。こういった立地では、実は女性客がプロテインを買うんです。プロテインは一般的に、男性の方が購入者が多いのですが、事業所だと男女が同じくらいの比率です。
午後3時頃になれば、チョコレートやナッツ類がよく売れます。ナッツでも東京は無塩ナッツだし、北海道なら塩味が売れるとか色々あります。
麹町駅前にある直営店では、5000円程度のワインをラインアップしました。するとワイン全体の売り上げが2倍になった。他の場所ではこんなことは起きないと思うのですが、そういうものが売れます。
コンビニの最大のライバルはデリバリーだと思う、日本も中国並みにデリバリーが普及したら大変だと思う
この連載について
ビジネスの話題に関する特別インタビュー
株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
3.08 兆円

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