映画サブスクリプション ムービーパスがサービス停止
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サブスクリプションの老舗的な存在だったムービーパスがサービス停止。既存の映画上映の仕組みに乗っかっただけでは、利用者の行動をコントロールしきれないことが明白になったのでは。細かいサービスまで理解していませんが、概ね制御方法は定額(×放題)で、利用対象(制御対象)は上映作品と時間に加えて各地の映画館とその座席。
こうみても利用者側の自由度が高いというか、利用対象というパラメーターが多過ぎで、2sidedプラットフォームでもあるムービーパスのもう１つの顧客、映画館側のレベニューマネジメントにつなげづらい。
本来、先行投資が大きい資産の稼働率を上げることで利益を出す事業は、価格は定額ではなく、価格差別(Price Discrimination)でアップセルの機会を増やそうとするレベニューマネジメントを行います。飛行機のチケットなどもそうで、Priceline.comの逆オークションというのも有りましたね。こちらは制御対象が実は少なく(移動元先と座席)、選択肢(航空会社)も多いことから利用者は限定されながらも安いという利便性を享受出来ます。
ではムービーパスはどうか？上映作品や時間は映画館任せで、当然映画館の場所も従来通り。座席も特別のものは無し。つまりこれらはアンコントローラブル。これで利用者の気まぐれに備え、上限はあるものの何度も来訪されてしまう。利用者側も近くの映画館で観られたり、安く何度も観られるくらいの利便性しか享受出来ません。Netflixのように観たい作品をいつでも観られる訳では有りません。
つまり2sidedの顧客のニーズを同時に満たす仕組みになっていなかったと言えるでしょう。
これがクラスパスのようなフィットネスクラブの利用となると、想定ユースケースから稼働施設も絞り込まれて稼働率も上がり、利用者の選択肢もトレーニング設備やトレーナー、かつ場所が増えて利便性が増す方向に向かいます。こちらも苦戦はしてるみたいですが。
仮に定額で需要を平準化しつつ増やして、かつ需要を確定させることが狙いならば、ムービーパスは失敗していたと言えます。利用者の利用特性を把握して、利用時間や場所、作品をカスタマイズ出来るようなことはしていなかった。その点ではコストコなどの会員制スーパーはうまくカスタマイズ出来ているのではないかと思います。会員数300万人とのこと。映画館で映画を見たい人には一定広がった数値だと思うが、映画館に対して運営が交渉力をもつまでのレベルに行く前に、資金が切れてしまったということ。
2018年に300万会員、月額9.95ドル、米国のチケット平均単価8.65ドル、2018年7月の単月損失4500万ドルという数値から経済性を考えてみる。
（9.95ドル/人×300万人）ー（8.65ドル/回×視聴回数）＝-4500万ドル
⇔視聴回数＝（4500万+2985万）÷8.65＝865万回（会員あたり2.88回/月）
映画館への支払いを1回あたりを2ドルとか、ムービーパスの利用者を受け入れる場合は月8ドル分をムービーパスが支払うといった契約シフトできれば経済性が成立するが、そこまでの交渉力に至らなかったということ。
社会実験としては、約25ドル分の利用量を約10ドルにする（6割引き）とサブスクサービスに移る人が一定いた結果。
個人的にはここまで行ったことはすごいと思う。300万の会員数ってそんな簡単な数字ではない。あと映画館側としては飲食代など原価が低い「ついで買い」も発生するだろう。
成長したとしてもちゃんと経済性が見えるかは、わざわざ映画館に行く価値をいくらで売るかというので悩ましい。でもこれだけ多くの人が会員になったということは、根源的なニーズはあるということ。Netflixなどストリーミングが広がる中で、映画館の固定費がかかる業態の将来と併せて、「失敗」と一言で終わらせるにはもったいないケースだと思う。会員が視聴するたびにフルプライスを払うというのは流石にリスクありすぎ。
むしろ平日限定、前日までに埋まらなかった席をムービーパス会員に提供するみたいな、本来埋まらなくて劇場側としても機会損失になる分をマネタイズする手段にするとか、そういう工夫は出来なかったのかな。
