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キャッシュフローへの着目は他の方も指摘している通り重要です。まだ出ていない点を一つ挙げておきますと、キャッシュを一時的に創出することは業態業種によっては比較的簡単です(広告販促費を絞る、設備投資を後ろ倒しする等)。M&A候補の会社にそのような経費圧縮の跡がある場合、見せかけの利益・キャッシュフローの可能性があります。

また、特に事業会社で重要な点ですが、トップの鶴の一声で、現場部隊が「バリュエーションが幾らであろうと絶対に買収する」というミッションを持ってしまうことがあります(勿論、何年も後から見てそれが事業戦略上の英断であったということもありますが…。)

PMIが何より重要というのもこれまた完全同意です。ファンドの場合オペレーションや管理の「統合」というものはありませんが、経営陣や現場の方々との良い信頼関係を築けるよう精一杯取り組みます。
個々には当たり前の教科書論ばかりが述べられている。それが逆に凄い。何事も言うは易し、「現実はそう簡単では無いんですよねえ」的な事ばかりの世の中だが、ここまで教科書通りに実践出来ている組織の変態性というべきか、凄いの一言。
その結果が、60社買収して減損ゼロ、売却ゼロというのはもはや奇跡の領域。そんな会社は日本はもとより世界に一社も無いと思う。
面白い対談でした。

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キャッシュフローに着目するのは同意です。特に、日本電産が買収するような技術や顧客に連続性のあるモノラインのメーカーであれば、PL/BS/CFの構造がシンプルです。このとき、キャッシュフローの分析は最も有効です。

例えば、長期間(10年間とか)のキャッシュ・フローを並べて見ることで、対象企業の真の収益力を見抜けます。本当に稼ぐ会社はキャッシュが増えている(又は株主にしっかり分配できている)はずだからです。

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なお、この過去・近未来のキャッシュ・フローに注目する方法は、インフラ事業など最初に膨大な設備投資を行い長期的に資金を回収する業界や、PL/BS/CFがいずれも軽く成長性が命のネット業界、そして複合事業体(コングロマリット)の分析にはあまりそぐいません。

企業の事業やポートフォリオが複雑化していく過程で、キャッシュフローのような現金主義的な会計では企業の実力が判断できなくなり、その結果、発生主義の会計や公正価値を求めていくアプローチが誕生しました。
EV/EBITDAで見てリーズナブルな値段でしか買わない、それ以上はびた一文払わないことを徹底している。買収を成功させるための秘訣として鉄則です。

でも、そこ「だけ」を真似ようとしても難しいかもしれません。

日本電産の場合、永守さんトップ自らが好きな相手(買収したい会社)に愛の告白をする。そして、何度フラレても愛の告白をし続けるから最後は相手もこちらに惚れてしまう。

さらに、そもそも日本電産の事業ドメインが他社との競合が少ないから、M&Aでも相対取引になりやすいんですね。会社が軸足を置いている土俵がハナっからいいと言えます。

どうしてもレッドオーシャンで勝負していると、同じ対象企業を巡って競争入札になって買収金額は釣り上がっていくものですが、日本電産の場合、上記2つの理由で高値づかみしなくて済むようになっています。
どれも「ど正論」。ただ、これだけを真似してもうまくいかないと思う。正論でやってもうまくいくような日本電産ならではの強みをもっと掘り下げてほしかった。外からみていて一番はやはり「目利き力」ですよね。「ここなら欲しい」という会社をあらかじめ定め、自ら買いにいく、すぐには買えなくてもラブコールを送り続けいざ売る段になったときにしっかり入り込む、というのはとても重要な要素。そして狙い目は本当は技術力などの強みがあるが経営が下手で儲かってない企業と言います。また、PMIもかつては永盛社長自身が必ず乗り込み、トイレ掃除の徹底から始めるというのは有名でしたがさすがに最近はそこまでやってないような気がする中でもうまくいくのは、経験を積んでバリューアップをしにいける人が育ってきたということな気がします
60社もM&Aを実行して、1社ものれんの減損していないとは。高値掴みをしない、PMIが上手いのでしょうが、これは真似出来ない凄い実績。
のれん減損が出ていないのは、ひとえにPMIと高値掴みしないという2点に尽きると思う。
買収は縁もあるので、買いたくなってしまう気持ちもあるだろう。ただ、特に複数社が買いたいような場合は値段も上がるし、上がる値段を正当化するためにシナジーを強く求めがち。でも結局それを出せるか出せないかはPMI次第。
自社の方がオペレーション優位性を確立していれば、それだけでPMI含めて確実にシナジーを出しやすい。日本電産は、買収直後に購買で一気に下げるのと、工場含めて整えてCCC改善するという2つが、自社で早期・確実に出せる「メニュー」として持っていると思う。
高値掴みを防ぐという点では、そもそものれんを抱えなければのれん減損は発生しない。良い技術を持っているがオペレーションが良くなければ、安くのれんなく(もしくは少なく)買収出来、上記の「メニュー」と併せて利益を上げやすい。最近こそ「良い会社」の買収が増えているが、昔はむしろ行き詰っている会社を安く買って再生することが18番だった。
そして良い会社を買っていくようになっている最近では、記事にあるリストラしないとかラブコールを送り続けてストラテジックバイヤーとなることで、「日本電産でいい」ではなく「日本電産がいい」となれるか。
買収企業とのシナジーをしっかりと見極めて、買収したらしっかりと投資して面倒をみる。成功の方程式は存在しないので、しっかりと自分たちで強みとシナジーを考えて、最善をつくすことに尽きます。
自社の戦略をしっかりと打ち立てて共有しているからこそできることです。サラリーマン組織でただ業務を回しているだけの企業にはマネできないですね。
永守会長も常にキャッシュを生むことが重要とおっしゃってますね。DCFのポイントはフリーキャッシュフローですし。

引用
資本市場で企業という存在は、企業価値を最大化する役割を担っています。そして、資本市場はキャッシュそのものが源泉です。投資家が企業に投資して、株を買ってくださるのは、その企業がキャッシュを生んでいるからです。
また、キャッシュを生まないと、成長も再投資もM&Aもできません。
売上を前提としながらキャッシュ、キャッシュ、キャッシュ。PMIがM&Aのキモだと誰もが分かっているのにクロージング時点で終わった気になるのはなぜだろう
"元エマソンのアメリカのモーター事業の幹部は、士気を高めながら家電・産業事業本部の事業を成長させてきたのです"
この連載について
2019年も決算発表の集中期間が終わった。企業決算の経済ニュースを読んで、独特な専門用語にとまどったことはないだろうか。決算書を読むには、会計や簿記などファイナンスの知識が必要だが、実はそこまで難しいものではない。ファイナンスの知識が少しでもあれば、決算書や経済ニュースはさらに深く理解できるようになる。さぁ、今年こそ「ファイナンス脳」を鍛えよう。
日本電産株式会社(にほんでんさん、英語: Nidec Corporation)は、京都府に本社を置く日本の電気機器製造会社。 ウィキペディア
時価総額
4.77 兆円

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