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モチベーションとかリーダーシップ論が浸透しだした20代の頃、当社の創業者から
『山ちゃん(私)モチベーションってなんなのよ、他人から与えられるもんじゃないでしょ、リーダーシップってなに?他人に引っ張らたことがないからわからない』と真剣に尋ねられました。

当時は一般的な定義を答えましたが、
安藤さんの定義する以下の行為を貫くひとでした。

今聞かれたら『あなたが私にしてくれたことがモチベートそのもの』と言えるのに。

------
モチベーションとは成長の先に自己発生するものだと定義しています。
上司がすべきは部下と積極的なコミュニケーションを取ることではなく、部下に成長実感を与えることです。モチベーションは人から与えられるものではありません。
上司は部下に求めていることを明確に示して、不足していることに対してたびたび評価する。元気付けたり励ましたりするのではなく、設定と評価をしっかりすると成長実感を得られるようになり、その先にモチベーションが生まれます。
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タクシーの中でのちょっと過激なトーンのCMでお馴染みの『識学』の安藤社長とのディスカッションが記事になりました。前半の今回は『モチベーション』『理念経営』『適材適所』についてがテーマ。個人的には経営も個性があって良いと思いますし、社会のフレキシビリティが高まり思いを持つ人同士の『共創』をベースに価値創造が行われていく時代において社内・社外をどのように切り分けていくか、経営者としてリーダーとして社内だけではない全体のエコシステム、共創チームに対してどう責任を果たしていくか、等、マネジメントの考え方を発展させていかなければならない段階にあると認識しています。一方、今回のディスカッションでは『識学』の根幹がCMのイメージとは全く異なり、基本に忠実で成果の出やすいコンセプトとして良くまとまっていることが分かり、また前田さん、藤本さんそれぞれのユニークなエピソードや切り口が聞けてとても面白かったです。
藤本さん、素敵な方です。

組織は、あらゆる大きさを経験しないと
その課題や、動かし方はなかなか理解できないと
思います。

それでも、変わらない何かはあります。

僕は、強い目的を作る事と、
公平性だと思います。

目的が弱いと、組織が小さい時は、
前に進めず。

組織が大きくなると、各組織で、勝手に解釈
して組織毎の目的ができます。

公平性は、自分が正しく評価されているか?
であり、組織が小さい時は目が行き届きますが、

大きくなると、無理です。

ジョブディスクリプションは、有効な手段ですが
常に更新しないといけないので、これも実は
大変な作業です。

安定と破壊のバランスそしてその繰り返しを
延々と行う事が組織運営ではないでしょうか?
「モチベーション」「理念経営」「適材適所」

上記テーマに関して、前田さん、留目さん、藤本さん、それぞれ多様な経験を積んできた方々に、過激(?)なCMで有名な識学の安藤さんと議論してもらいましたが、思いの外みなさん意見が一致しているのが印象的でした。

組織マネジメントに関わる方はぜひご覧いただければ!
これは実感あり。成長機会をうまく与えると勝手に動機づけがはじまる「 上司がすべきは部下と積極的なコミュニケーションを取ることではなく、部下に成長実感を与えることです。モチベーションは人から与えられるものではありません。」
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