コンビニ業界「北の異端児」吠える セコマ社長「既存ビジネスモデルは限界。我々は直営主体」
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セコマの戦略、非常に合理的ですね。ピーターティールも言っていますが「タテ」に独占していくことによって、付加価値を掛け算出来ることが出来ると日々実感しています。
セコマのように、仮に店舗側の販売が薄利であっても、川上側の製造・加工で利幅を取っていくことが可能。農業のイノベーションは、まだ水平分業的なアプローチが多いし、なにより川下の事例がほとんどです。だからこそ、いま絶賛注目を浴びている農業総合研究所さんも実効マージンは38〜40%だったりします。
農業ではまさに、川上側のイノベーションが完全に空席になっているので、農業のフランチャイズを目指す我々はそこで付加価値を取っていきながら、小売側は出来る限りマージンを抑えていく。こうすると最終的に買って頂くお客さまに出来る限り安価な形でモノをお届け出来るし、生産者としても納得度の高い手数料体系になるのではないかと考えています。
しかし、セコマさんの指摘・展開されているように、農業のフランチャイズにあっても直営でやり続けなければならないエリア、あるいは品目というのは絶対に出てくると思っているので、そこに向けての覚悟と決意はしているつもりです。他のコンビニとは異なる、直営・内製化戦略。ただ、それは北海道で圧倒的シェアを持っているからだろう。逆にそこをうまく活用しているし、それゆえの戦略の一貫性もある。
例えば冒頭に1日13時間半しか営業していない店の事例が出ているが、高齢者が多く食品主体のコンビニが基本的に成立しない地域とある。でも、競合がいなければ、時間が短くても便利だから集客しやすい。また、北海道でのシェアが圧倒的だから、同じ売上でもセコマだったら黒字だが他社だったら赤字となると思う。というのはシェアゆえに、固定費である物流費などのコストを薄められるから。逆説的には、セブンが地域でのドミナンスの重要性を下記で説明していたが、それがよく分かる事例。
https://newspicks.com/news/2606513「セコマはどのようにビジネスモデルを変えてきたのですか。
丸谷：一つは直営化です。店舗を経営する加盟店オーナーからロイヤルティー（経営指導料）を受け取るのではなく、我々のグループ会社が直接店舗を経営するのです。」（記事引用）
スターバックスは、FCが当然の外食産業（ファーストフード系）にあって、「直営店舗」にこだわってきた。コーヒーの販売が商品なのではなく、「スターバックスの店舗空間での体験」が価値と考えたからだ。店舗≒スタッフであり、働く人たちがスターバックスのブランド価値を体現することで、相対的な競争優位を維持してきた。
コンビニはもっとも経済合理性やポジショニング的戦略判断が優先される業界であり、FCの合理性は揺るがないように見えた。しかし最近の日経ビジネスのコンビニ特集にあるように、FCオーナーの疲弊は限界にきている。ビジネスシステムを「勝ち組と負け組」に分断しかねない状況を超えるには、どうしたら良いか。スケールを分断（地域ごとにする）ことで、その小スケールの中では直営として分断を再統合する方向性を、大手も検討する価値があると思う。
