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成長の型
事業の柱を5本10本と増やすことが非常に重要。持続性のある大ヒット事業が一番。細々としたサービスを足し算で積み重ねていくよりも、当然大きなものを狙っていきたい。

成長の手法
飛び抜け方にも色々とあって、ひとつにはフェイスブックのように「SNS」というようなカテゴリーを創出するというタイプ。往々にして飛び抜ける典型としてゲームに代表される「大ヒットアプリ」。

成長の態勢
優秀な人材にしっかり機会を提供できているかどうか。組織にとっても個人にとっても不幸な結果を招くことになりますから、規模が大きくなっても、意欲のある人がどんどん打席に立てるような企業文化を構築し、維持していくことが大切。
「打席に立たないとホームランは出ない」というのはその通りだし、移り変わりが早いネット業界は、既存事業の寿命期待値が短いので、新規事業を並行してやる必要性はほかの業界より高い。一方で、新規事業を作ることが目的化して、成功・不成功に関係なく、既存事業とのシナジーがない場合も少なくない。
歴史を振り返ると、重工・重電コングロは、多少の技術的つながりや国家的要請によって、今のネット企業と同じように新規事業を量産していった。そしてここ20~30年くらいは、事業売却も含めて「ポートフォリオの整理」を行ってきている(一番有名なのはGEジャック・ウェルチだろう)。複数の柱があることで安定化することはあっても、シナジーがなければ極論としては自社でやる意味がなく、強者連合などを作っていくほうがよい(もちろん色々な現実を捨象した極論ではあるが)。
それを踏まえると、ネット企業も成熟化していくなかでそういう動きは出てくるだろうし、そこに抵抗感なく早く突入できる企業のほうが、長期的な企業価値は高いかもしれない。歴史から学べることは少なくないと思う。
社内で新規事業を生み出すことを推奨しても、制度が曖昧になってしまうことは多いです。
ユナイテッドの場合、起業した場合は、事業経営者として集中できるというのは魅力的ですね!

>キャリアプランの中で独立して事業を行いたいと考えるメンバーは必ず出てきますから、そのときに、管理業務などの面倒な部分は全てユナイテッドが引き受けることで、本人は事業経営者として事業に集中することができる制度です。
さらに、その事業が成功したときに、経済的なリターンがあるようにある程度の株式を持つことも許可しています。
"そうですね。打たれ強いというか、めげない気持ち、いわゆるレジリエンスも大事だと思います。"
突き詰めてしまうと、ここに尽きるんじゃないでしょうか。
仮説の検証。スピードを優先して、さまざまなことにチャレンジしていきたいと思います。
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大事なのは、たくさん打席に立ちながら全力で努力することを繰り返すことだと思います。
事業はある程度、失敗することを前提にやっていますし、失敗したとしても必ず学びがあります。私は失敗から何を学んだのか、なぜ失敗したのかというフィードバックを組織の中で積み上げていくと、成功する確率も上がっていくのではないかと考えています。
SNSのような賞味期限の長いサービスを作るには、いかにネッワーク効果を作れるかが鍵。

1人完結型のアプリなどは、参入障壁も低い代わりに賞味期限も短い。

さらにこれからはデータネッワーク効果の時代。
いかに良質なデータを獲得し、統合し、AIに学習させて予測精度を上げられるか。戦いの主戦場が変わりつつある。
早川さんは話していて安定感がある。はったりがなく自然体。不安定なインターネットビジネスだからこそ経営者の安定感がものを言うのだと思う。
早川会長!これからまさに「短期的な利益」と「長期的な成長」のジレンマを併せ呑んだ展開を求められる超難易度の高い経営の舵取りとなるけど、そこにゴローも何枚も噛んでいき、全体として驚くようなインパクトを実現していく!
cocoppaバブル(ユナイテッドの過去チャート参照)の前に純粋なバリュー株としてユナイテッド持ってましたけど、初動で手放しちゃいましね。マネタイズ要素が弱いと思っていたので。
まぁ、それはその通りだったんでど、とんがりコーンの頂点で売却出来ていればなぁと思ってしまうのが人情でありました。
この連載について
成功する企業には「優れた戦略」がある。優れた戦略の条件は「そこに思わず人に話したくなるようなストーリーがあるかどうか」と説く楠木建教授。本連載では、「戦略ストーリーの達人」たる経営者との対話を通じて「稼ぐ力」の中身を解明する。