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伊藤さんとの対談。熱いメッセージから多くの刺激を頂きました!!

入社当初の輝きを失っていく人材がいかに多いか。個々には素晴らしい人材がいながら、組織全体としてポテンシャルを発揮しきれていない、結果として個人がスポイルされていくのは本当にもったいない。

そうした企業の変革のみにとどまらず、新しい価値や機会を創り出し続けたい。組織だけでなく、個々がありたい姿を実現できるような社会にしていきたい。

相互に刺激を与え、「創発」し続けられるような場、インフラを想いを同じくする方々と一緒に創っていければとおもいます!
人事こそ、良くも悪くも日本の旧来型企業のあり方や価値観を規定していると思います。

皆、過去の人事の動向をみながら自分のキャリアパスを想像し、普通にそれに合わせて仕事をすることが染み付いています。

いくら「社内起業」だの「社内イノベーション」だのと言ったところで、同じ人事制度の中では意味を成しません。「独創的なアイデアに予算と責任を与えれば新規事業が生まれる」と言うのは幻想で、過去に人事に縛られないという属人的な性質を持った変わり者の例があるだけです。

そして、日本はスピンアウトするリスクが非常に高い社会なので、よほどの能力があっても失敗します。年金受給資格の年数が長いことも、スピンアウトを思い止まるのに影響しています。
シーメンスでは、次期社長候補のCTOが
人事に行く事もある。

総じて日本では、人事や、財務が軽視
されている様に感じる。
リクルート時代、ずっとHR畑でした。
担当する企業の将来目指す姿をもとに必要な人物像を顧客と共有して提案を行ったものです。新人のころ、たたきこまれた。
ただ大手企業は、カンパニー人事(現場)と全体の人事の役割分担などもあるし、力関係も様々。採用時点では決定しても育成や配置、部門間で一気通貫とはなっていないかもしれません。人事、大事。
働き方改革を「人事と経営者」が風通しよく連携してやっているところは成功しています。

働き方改革をただの制度変更と捉えて、人事に丸投げして知らん顔の経営者には「これは経営課題です」とお伝えしたいですね。現に「働き方改革に必要な投資などの決断が、うちの部署ではできない」と嘆くダイバーシティ担当者などに会いました。一度ダイバーシティ推進室が立ち上がってしまい、そこの『働き方改革」ごと丸投げされると、推進室の権限を越えたことができなくなってしまいます。
人事は会社の未来を考え、先回りすることも求められます。採用や教育は分かりやすい例ですが、人事の仕事は目の前の問題解決より中長期的に見た会社の理想を、ヒトという観点で実現していく仕事だと思っています。

会社は人の集まりなので、その人たちが有機的に動けるのかによって生産性は大きく変わります。イノベーションだって一人の上司が自分の保身のためにチャレンジさせないことで芽を摘むこともあります。チャレンジさせたほうが評価される人事制度があれば、結果は違ったかもしれない。

人事制度や組織設計というのはとても重要で、そこで働く社員の動き方やモチベーションにまで影響する大事なものです。でも、多くの企業では例えば「他社もやってるから、うちも退職金はポイント制にしようか」というような消極的アプローチが少なくないです。

HRの観点からの企業変革を求められる時代だと思います。
経営と人事が乖離しているという問題点はよくわかる。
強いベンチャーはどこも経営陣が採用を中心とした人事にコミットしている。
価値観が異なるそれぞれの人の潜在力を解き放ち、対話を通じて新たな価値をどんどん生み出す。経営と人事が両輪でないと到底出来ない気がします。
組織を有効に使い倒す一つの考えとして、会社の戦略の三本柱を事業、財務、人事と置くことができます。
そしてブランド戦略で全ての戦略の方向性を規定して、狭義のマーケティング戦略は各戦略に従って施策を立案してプロセスを回すということで、横串を指す。

少なくともザックリいってこのカタチで世界で勝っている企業がほとんどなのは事実かと思います。
人事権は現場に、人事部門は労政だけというのが世界標準。日本の場合は終身雇用、ジェネラリストをローテーションで育成という慣行があるために、本社に人事権があり、そのために経営の現場との乖離が起きているわけです。