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ヨドバシのネット通販が超速配達できるワケ

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アマゾンのプライム ナウに代表されるように、インターネット通販における時間単位の配達スピード競争は…
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人口集積度が高い日本では、都心部に在庫機能を兼ねた大型店のネットワークを張り巡らせているヨドバシに優位性があります。
自社で配送員を抱えたり、最短2.5時間と過剰とも見えるサービスを提供してでも、自社保有の店舗不動産への投資回収を優先することが経済合理的です。
宅配サービスを外部委託、すなわち変動費化している同業他社(Amazonも含む)にはない踏み込めないレベルだと思います。
あと気になったのが、記事に何度も出てくる藤沢副社長。創業者のご子息ですが、EC事業をしっかり管掌して結果も出してる。
届くのが本当に速いです。
社長の肝いりで力を入れているそうです。

独自で配達はしているけど、配達員さんはヨドバシの正規の社員ではないとのこと。
店員さんの表現は(外注のようなもの)と曖昧でしたが…。
「日経文庫 オムニチャネル戦略」で、ヨドバシカメラさんがなぜ優れたサービスを打ち出すことができたかを書きました。

なりより一番の肝は、1987年の在庫の一元管理です。
店舗と物流センターの在庫数がわかるようになっただけでなく、店頭取り置きの数まで分かっていたとわ藤沢副社長が仰っていました。

また、副社長が、「角井さん」から「先生」に変わった瞬間があります。
それは、オンラインとオフラインでの価格の統一が、オムニチャネル推進の1つの重要な要素だと話した時でした(^^)
*送料は、1つのサービスなので、有料で別途です

小売りチェーンさんでは、「角井さん、そんなこと、無理ですよ」という人が居ますが、
それをやり遂げた企業だけが、既存店売上のじわりじわりの減少を回避し、既存店売上をネット通販から守り、反転することができます!

実は、角井の本では、メイシーズを絶賛したことはありません。
なぜなら、彼らのオムニチャネルは、うまく行く気がせず、代表例と一般的に言われていますが、
私自身は、ギターセンターこそが代表例で、ここを学んだ方がいいと言い続けてきました。

メイシーズとギターセンターの差は何か?
それが価格政策なのです。

日本でも、オンラインとオフラインでの価格がずれたり、過剰な特売価格を付け続ける小売りは厳しいでしょう。

しかし、ヨドバシカメラは、オムニチャネルがうまく行く価格政策に、
いち早く気づき、いち早く実現しました。

物流だけに目が行っていますが、ここまでできるまで、
やることをやっているから、ヨドバシエクストリームが実現できたことも
ぜひ、学んでいただきたいと思います。
EC界隈で目立つ配達の速さに関する言及。確かに、便利であり、顧客サービスの強みにはなるが、正直言えば価値の1つでしかないです。

利便性を担保しないと戦えないビジネスもあれば、待ってでも欲しい商品を作り出すビジネスもあり、後者が求められていることも忘れてはならないと思います。
自前の配送網を使っていてヨドバシ以外の注文は入ってこないから、予測やコントロールはしやすいのでしょうかね。

気になるのは、ではこのヨドバシエクストリームの配達員たちは最近話題になっているヤマトの配達員のような疲弊を起こしていないのかというところ。

でもとりあえず、
実店舗・オンライン店舗・配送網
これら全てをしっかり稼働させているヨドバシってかなりすごい気がします。
倉庫は内製化、配達は外注が良いのでは
・倉庫は自社商品だけでも効率化できそう
ー自社商品の方が大きさなど規格のコントロールがしやすく効率上げやすい
ー流通量が増えれば、1商品あたりの自動化に伴う固定費負担はどんどん小さくなる
ーヨドバシくらいの規模があればかなり効率的に固定費回収できそう
・一方で、配達は規模化に伴う効率化はかなり難しい
ー配達は車あたりの積載効率をどれだけ高められるかが重要
ー積載効率は、特定時間における特定地域の配達物が増えれば高まる
ー特定地域の配達物は1社より複数社で共同した方が高まる
ーしかし、再配達とか業務が煩雑で、効率化してもしきれないのが現実
ー実際に、佐川もヤマトも疲弊

配達まで自社でやって効率化するすべがあれば知りたい
自社配送網を整備して顧客のニーズとマッチすることが継続性をもってできるのなら素晴らしいですね。
再配達の融通が効くのがありがたいです。
近くにお店があるせいかほんとに早く届きますね。
引越しの時はすぐ届くのでとても重宝しました。こういう時って荷物が届かないと進まないタスクもありますしね。
「個人的な感覚だが、ゆっくり届けるほうが早く届けるよりも在庫管理などのコストがかかるような気がしている」というのはその通り。
当たり前だが数時間でも滞留時間が短くなれば在庫スペースが削減できる。
特にサテライト拠点は規模も限られているだろうからその効果は大きい。
一方、早く届けることを約束すれば配送数が多くなる時に備えて余分な配送能力を持たなければならない。

そのトレードオフを和らげる方法はいくつかあって、需要予測の精度をあげるか(データの分析)、単に早くではなく配送能力を細かく開示してピンポイントで指定できるようにするとか(ネットスーパーに多い形態)、コア拠点からサテライトへの配送頻度を増やすとか(余計なサテライト在庫を削減)。

こういう最適化も「サプライチェーンプランニング」の領域です。
超速配達ってすごい的な風潮があるけど、やること自体は多分そんなに難易度の高いことではなくて、金さえかければいくらでもできる。
難しいのは、車輌確保オペレーションの磨きこみと受注調整を通じた波動調整をして、採算を合わせること。

個人的にはこれらの超速配達単体できちんと利益が出ているのかが、きになる。
マーケティング的側面が強く、採算度外視なのか、それともきちんと利益残していくのか、の方針も各社あるんだろうが。

おそらく、相当なマニュアルオペレーションだし、効率化がまだまだ難しい領域なので、かなりのコストがかかってるのでは、と想像する
Amazon.com, Inc.(アマゾン・ドット・コム・インク)は、アメリカ合衆国・ワシントン州シアトルに本拠を構える多国籍テクノロジー企業、並びに同社が運営するECサイトの名称である。 ウィキペディア
時価総額
165 兆円

業績

株式会社ヨドバシカメラは、家電・パソコン・カメラ・写真用品などを販売している量販店チェーンストア。 ウィキペディア

業績