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今回は多く同意なので何ともいえないが、皆さんの御意見がほぼ同意であることに、NPの読者の多様性の無さ(殆どがコンサル系、会計士系、ネット系であってモノ作り系がない)を心配する。
<もと>
事業優先、技術者優先は、その通りだろう。クソサラリーマンで仕事iゴッコをしている大企業や役所も多い。メモリ100%売却、規模を小さくしてやり直しも同意だ。
しかし、上場廃止という場合に、原子力など長期の案件ができるか(それゆえ未上場のWHは東芝に担保を求めている)、また、相続などで東芝株をもって長期保有してきた一般大衆はどうか。平凡な個々の社員はどうか。地方の工場。できる技術者はいいが、そうでない方は、エルピーダや三洋でも辛かった、ことに対して、原発ルネッサンス政策に乗っかってこけただけに配慮が必要だ。
一番、違和感があるのは、トップの人事だ。S&Wを買収した時もフリーポートも、前田氏も社外とは言え役員であり、責任があるだろう。また、記者のおしかけにしろ、難しいタイミングで、週刊現代に、掲載されたのは軽率すぎる。また、B2Cで国内中心で、ハイテク業界の理解がない人に、経営ができると思えない。
あまりに多くの社外役員の意識が他人事であり業界知識が不足している(としか思えない)お飾りであることが課題だろう。他の役員も同様の発言が多い。
綱川氏は、ヘルスケアを大きくし、東芝重電色はなく、S&W買収時には代取ではない。もう少し、任せていいだろう。
もし、他から連れてくるとすれば、それこそ、GEやシーメンス、あるいは日立OBの方くらいだろう。
非ハイテクのB2Cならともかく、ハイテク系のB2Bは、業界知識が無いと駄目なことは、INCJなどの案件で証明されている。
新興国時代の人口増加、低労働力コスト、リターンを求めない大株主のメインバンクを競争力に欧米先進国企業に追いついてきた日本株式会社モデルの下、プロの経営者を育めない環境で日本の大企業は会社病に陥り衰退していきました。
”企業はトップで決まる”。そんな時代に毀損した東芝は、本当にプロの経営者に委ねられなければなりません。少なくとも、今の東芝内部からでは不可能でしょう。
追記)
前6回までの記事は、まさに事業・経営にフォーカスしたもので、頭の整理になり勉強になりました。大企業になにかあると一億総批評家になって組織カルチャーや日本という国に原因を求めて文化論を始めるのにちょっと飽きています。そういった意味で、そうでなかった6回目までが面白かったです。山一證券の廃業がちょうど20年前の1997年。西室さんが社長になったのは1996年。今回の特集の範囲は山一後の20年間の話ですね。
なぜなら、「家庭はフィクションだ」「あなたはフィクションだ」といわれれば、「いったい、どういう意味だろう?」という問いが脳裏に埋め込まれる。
この言葉が脳裏に突き刺さり、会社で働く自分に「会社はフィクションなのか?」と問いかけるようになると、あたりまえの日常が、根本的に覆されていくのは、時間の問題だろう。
私は、2023年には「会社はなくなる」と予想しているが、しかし…、
本当に大切なのは、それ以降に、「どのように最高のフィクションの舞台をつくっていくのか」ということである。
クソサラリーマンだからこそ、最後は後始末をつけてから、
ご退場いただきたい。
極端な表現というと日本しねもそうだが、耳目を集める分、世の中に色んな人がいることはどうでもいいんだなあ、という気もする。いや、冨山氏くらいからしたら世のサラリーマンの悲哀なんて、本当にどうでもいい世界なのかもしれないけどね。
泣くのは常に現場、なんてことはあってはいけないと思う。
あと、法制度や国と国との関係もデリケートかつ厳しい話も多い原発事業に切り込んでいってどうにか出来ないといけない時に専門家でなくとも、事業の知識が無い人で本当に大丈夫なのかなあ、とは思う。しがらみがない人を連れてくるべきというのはその通りとは思うのだけども。
その上での雑感です:
・日本のエスタブリッシュメント東芝の再生は、難解です。
当然にして、既に発行体経営陣がプロセスをコントロールできないステージにあります。そして、東芝は原子力を抱えているため政治/経産省案件であり、銀行団も100%プロセスをコントロールできず、さらにメインのSMBC(三井銀行)と残高同額のみずほ銀行のバランスがあり、という状況。再生プロセスの意思決定/ステークホルダーの合意形成は複雑怪奇を極めそうです。
・監査等委員会設置会社/指名委員会等設置会社における(社外)取締役には、有事の暫定CEOを担える人材に加え、米国のように会社経営/企業財務と資本市場の経験を持つ独立の財務専門家(Financial Expert)が必須と思います。
独立のFinancial Expertなくして、社外取締役が情報量にして優位に立つ業務執行取締役/執行役を財務的な見地から統治できることはないためです。
なんちゃってCGC準拠や形式的な監査等委員会設置会社のガバナンス構築でなく、中身の人材が最重要です
「クソサラリーマン社会」的なことは15年前にCDIにいたころから言っていたし、その後の産業再生機構などを経て事例が蓄積され、著書などでもより磨きがかかった気がします
そして、原発事業の具体的な処理スキームのイメージもわいているところが論に迫力があるところですね
法人リーガルフィクション論も常にしゅちょうしているところです。ただ、これについては日本の過度な法人実態説に対する極論的な論調になるので読むときは注意は必要です
社外取締役の役割についても、確かに日本の風景が変わる象徴的な事例になれば日本社会に対する大きな貢献になりそうです
不謹慎な例えだが、「東芝」という売上5.7兆円のトラックに「社内カンパニー」という売上0.5-2兆円のリンゴの箱が4個入っている。今回のウエスティンハウスの件は、「電力社会インフラ」というリンゴの箱で、アメリカ産のリンゴ(事業)がとてつもなく腐りだして、他のリンゴ箱にも伝播して、リンゴ全部が売れない危機的状況になったこと。余りにもその腐り方がひどいので、トラック全部で今一度リンゴ(事業)の仕分けと売り物になるかの判断が必要になる。
その単位は、箱(カンパニー)ではなく、リンゴ(事業BU)で行えばいい。その為に先ずは箱を無くして、全てのリンゴを並べてから、第三者の冷徹な目で仕分けをするべき。ちなみにリンゴの数は「部」単位で見れば20くらい、製品で見れば120くらいになる。
東芝は本当に優秀な技術者や社員がいる。早く腐ったリンゴのを捨てて、優良なリンゴを残さないと彼らが浮かばれない。
リンゴの仕分けを社外取締役が行うのは疑問です。兼任で出来るような仕事ではないし、実務と総合重電業界をある程度知っている外部人材を招聘すべきです。またその人材は、かつてにカルロスゴーンがそうであったように、社内の「しがらみ」と一切関係ない人がいい。その意味で、過去に社外取締役だった人は「しがらみ」への責任がある。
ただ、もしそうせずに半導体事業を先に売却するのであれば、それは20%未満なんていう数字ではいけないというのも何度もコメントした通り。マイノリティー出資なんかに応じるスポンサーはいないし、いたとしても、株主間協定などで東芝を厳しく縛って身動きできなくしてしまうであろうし、相当のディスカウントでしかバリュエーションしてくれない。ここは過半の売却による支配権プレミアムを獲得するのが当然です。
その上で、原発事業に関しては、減損は当然として、将来のあらゆるリスク(たとえば算定できる限りのコストオーバーラン費用)を算定して特損として引き当てる(構造改革費用)ことによってすべての膿を出し切ることです。
コーポレートガバナンスについての意見も全く同じです。あまりに同じすぎて付加価値を付けたコメントができない(笑)。「事業の知識がない社外取締役はダメだ」「過去の意思決定の責任がある」とかいう世の中にありがちな意見には賛同できません。このケースでは、業務執行取締役に重大な責任がある中、しがらみのない社外取締役が中心になって執行を監督しながら抜本策を断行しなければならない。経営と執行が十分に分離できていなかったこと、要するに取締役会がモニタリングモデルでなかったことこそがこの会社の問題なので、冨山氏が言うように、今後は社外取締役中心のモニタリングモデルを貫徹させましょうというのが正しい。もちろん、いずれは社内取締役も刷新して業務執行に加わってもらうことは十分可能です。