日本電産が赤字会社を速攻で再生できたワケ
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「カルチャーから変える」というと、社長の思想教育が大事なように思いがちだが、「実践の場で形、行動から入らせる。それを繰り返して固め、思考様式を変えていくことが、組織体質とカルチャーを変える一番の早道」というのが興味深い。行動を変えれば、考え方や文化も変わるということか。笑顔を作れば幸福になるのと似ている。
私は軟弱モノなので、言わせてもらうと、営業マンからすると「訪問件数」をKPIにされると非常にツライと言うのが本音。はっきり言って、日本電産が買収してきた各企業の営業マンだって本当に辛かったはずだ。部品をデバイスメーカーやセットメーカーに売るようないわゆるBtoBで訪問件数KPIは本当にキツイ。BtoC営業であれば、民家を片っ端からポスティングしたりチラシ配ったり電話攻勢かけたりしてアポ取りにかかるが、BtoBだと、新規開拓と一口に言っても簡単ではないし、既存顧客だけだとすぐに頭打ちだろう。売れるものは限定されているので、それによって訪問先も限定されるからだ。
しかし、この常軌を逸したKPIを本気で身のある形で実現させようとすると、もはや、普通のアプローチではうまくいかないだろう。バックアップする側も本気で組織を変革し、技術も工場も総務もみんなが営業マンをフォローするために全身全霊決死の覚悟で生まれ変わらないと絶対にうまくいかないだろう。
同じようなKPI設定で圧倒的にうまくいっているのはファブレスの設備メーカーであるキーエンスだが、彼らも6件/日以上の訪問件数KPIが設定されていると聞いたことがある。
結果を出している会社はやりきる力があるということなのだろう。
(実際、毎回の商談でお客様に何を話し、どうやって案件を獲得してクロージングまて持っていくか、めちゃめちゃ考え抜かなくてはそんなにたくさん訪問なんて出来ないだろう。)永守さんの講演を聞いたことがありますが、話が始まると会場全体が一気に熱くなり、驚かされました、会社草創期の頃、難しい課題にぶつかるとみんなで手をつないで「できる、できる、絶対できる」と声をかけあい乗り切ったといいます。買収した会社の労組から反発を受けた時は毎朝、幹部みんなでその会社を清掃して信頼を得たそうです。会社が大きくなると有名大学出身者が多くなりましたが、彼らは「できる」ための努力はせず「できない」理由の説明ばかりがうまいと嘆いていました。
