リクルート経営の伝道師が明かす、海外マネジメントの奥義

2016/11/3

2016年6月、リクルートは世界12位の人材派遣会社USG Peopleを約14億2000万ユーロで買収した（発表した2015年12月の為替レート換算で約1885億円）。

同社による買収としては、過去最大額だ。

リクルートの海外展開が初めて世間の注目を集めた2012年のIndeedの買収（約1000億円）の、約1.9倍に相当する。

この数字を見るだけで、いかにUSG Peopleの買収が重要な意思決定であったかがうかがえる。

それもそのはず。リクルートは、これにより世界の人材派遣市場で第4位となり、米、英、日、豪、欧州と主要な大陸をカバーしたことになる。

そのキーパーソンとして主導し、買収先企業を成長させてきた人物が、海外人材派遣事業のトップで常務執行役員の本原仁志氏だ。

コメント

注目のコメント

• 岡 徳之

  Livit 代表・編集者・ライター

  ・2016年11月03日

  取材を担当した、オランダ在住の岡です。「ボトムアップ」という言葉があります。「うちはボトムアップ型の組織を目指しています」「若手の意見を尊重し、ボトムアップで経営判断を行っています」･･･。
  
  経営者が語る「コンセプト」としては分かるのですが、「具体的な組織図」「いかにしてボトムアップに変えていくか」「従業員の働き方がどう変わるのか」、これまで今ひとつイメージが湧いていませんでした。
  
  「一気に変えない」ことへのもどかしさ、「一時的に売り上げが下がるかもしれない」ことへの抵抗･･･ それらを乗り越え、営業利益率、従業員の離職率を大幅に改善した、本原仁志さんによる組織作りの「使える実例」です。
  
  
• Kato Jun

  ユーザベース SPEEDAアナリスト

  ・2016年11月03日

  本記事と併せて、是非下記のSPEEDA Global Management Seminar記事をご覧頂きたい。リクルートが海外投資・買収をしたときのプロセスについて、当時経営企画室長であった林氏が解説されている。
  本記事でも伺えるし、Indeedの出木場さんも同様のケースだが、買収した場合に当該法人のトップには留まってもらい、リクルートからはチェアマン・CFOなどで一人もしくは少人数送り込み、ユニット経営を導入する。移植するカルチャーは、有名なビル倒し系ではなく、組織をユニットに分けてボトムアップで何かをやるというカルチャー。
  世界的に見て、日本はボトムアップのカルチャー。それゆえ、トップダウンで見たときに整合性がなく、戦線が広がりすぎていて戦略的でないことが多い（最近よくコメントしている神戸大学三品教授の「戦略不全の論理」に詳しい）。そのなかで、ボトムアップを導入することで世界で戦いに行くというのは逆張り。ただ人財・ライフイベントという業界には絞っており、また各国で雇用慣行・規制なども違いローカライズが必要だし、そのなかで勝ち抜くためにはスピードは重要。それゆえ、逆張りが結構成功する可能性があるのではないかと期待している。実際に買収した企業から「仕事が楽しくなった」という声が多いと下記セミナーで林氏が述べられているが、これは日本企業・マネジメント形態の特徴である「モチベーション型」（これも上記三品教授の本での分類）が現れている。
  リクルートの海外展開は、まだ歴史が浅い。現在は日本から送り込む形だが、今後これまで買収した会社から、新規に買収した会社に「伝道師」を送り込むようになれば、インテグレーションが相当上手くいっている示唆だと思う。
  https://newspicks.com/news/790184/body
• 佐藤 留美

  NewsPicks編集長

  ・2016年11月03日

  リクルートは2016年3月期決算で海外派遣部門の売上が国内派遣の売上を抜きました。その背景には本原常務執行役員が作り上げてきたユニット経営の伝道がありました。
  その極意はKPIの変更ーーでも、一気には変えず、意識的にゆっくりゆっくり変えること。その極意とは？　詳しくは本文を是非お読みくださいませ。