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変化はするものという前提に立って動くこと。他社がやっているやっていない、ではなく、世の中がどう動いていくのかを見ること。初動がうまくいったからといって油断しないこと、飽きによる一過性のものにならないように改善の努力はしない怠らないこと。
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セブンのヒット商品のリニューアル頻度は参考になります。「飽き」は食品において離脱の大きな要因。この規模で金の食パンを年3回も改善をするので、本当に品質向上スピードが速いです。
ある店長経験者に聞きましたが、鈴木会長が開発に関わった弁当などは売れ残りが許されないため、破棄前に店長が全て買い取ってバイトに配っていたとのこと。そりゃ次々ヒットするわけだ。

これがどこまで影響しているのかはわかりませんが、カリスマは常人の領域を超えてますね。
まだ未上場企業だったセブン-イレブンがおにぎりを発売したのは1978年。
店舗数は500店と現在の40分の1に過ぎず、今のように取引先の全面協力を得られるわけでもなかったはずなので、潜在需要を掘り起こす新商品開発は今よりはるかに難易度が高かったはず。
「リスクのないところにはリターンもない」という経済原則を誰よりも知っていたという意味で、やはり偉大な経営者です。

ちなみに、セブン-イレブンが過去に撤退した幻の戦略/商品は以下の通り(チワワが知るものに限る)。

* ホットスナック「じゃがまるくん」
(1983年〜終了年不明)
* カタログ通販冊子「ショップアメリカ」
(1991〜94年)
* 若者の交流サービス(自称80年代のツイッター)「ヤング・トーク・トーク・テレホン」
(1981〜88年)
* 売場面積15坪程度(通常の半分)の小型化コンビニ「セブン-イレブンEXPRESS」
(1992年〜終了時不明)
失敗した事例について聞きたい。個人的に思うのはどんな仕事でも、新しいことは失敗するリスクがある。そしてそれが怖いゆえにチャレンジが減る。仮説があって、合っていると思ったのに、うまくいかなかったときはどういうときか。それは仮説が間違えていたのか、執行が間違えていたのか。間違えたと判断するときに仮説をどう自己否定し、またこれまでの執行をどう変えたか。そういった失敗も伴う中でも、チャレンジを自己として、組織として継続するにはどういうことを意識しているのか。
セブンミールは、高齢者1人1人の行動の変化から考えられたモデル。お弁当も、昼食を外で済ます変化が来るであろうと考えられたモデル。
今でこそ当たり前の両サービスですが、変化の兆しをチャンスと捉えて、実行してきたから、今のポジションがあるわけです。実行しなければ、成功も失敗もなく、学びはありません。実行に持っていった当時の判断は素晴らしいと思います。
当たり前のことを当たり前のタイミングで。それをやり続けているという印象ですが、そこが一番難しい。観察眼が素晴らしい。
ーー
変化に対応し続け、何か問題が起きたらすぐに切り捨てるのではなく、どう再生させるかを考える。私がセブン-イレブンで行ってきたのは、要はこの繰り返しだ。
マーケティングの基本。製品ライフサイクルを適切に考え、
・どのタイミングで飽きられるのか?
・飽きられたタイミングでどんな仕掛けをするのか?
について仮説をもっておくことが大切。

>ただ、おいしいものを売るときには、「飽きられる」ことを必ず計算に入れておかなければならない。

セブンイレブン、鈴木会長からの学びは、
小売ビジネスは、競合分析よりも顧客のニーズと向き合い続けることに時間を使うべし!ですね。

>多くの人は、何かを学ぼうと本を読んだり、ライバル社を熱心に研究したりする。しかし、私に言わせれば、何かを真似して成長しようというのは、一番危険なことだ。アメリカのチェーンストア理論の物まねをして、日本のGMSは総崩れになったではないか
彼らのお陰で我々の生活は確実に変わっている。不可能への挑戦を応援したい。
変化するのは大事だと思うのだけど、個人的に気に入っている商品が販売終了になったり、細かいところが変わってしまい残念な時もよくあります。
株式会社セブン&アイ・ホールディングス(英語: Seven & i Holdings Co., Ltd.、通称表記:セブン&アイHLDGS.)は、セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ堂、そごう・西武などを傘下に持つ日本の大手流通持株会社である。日経225及びTOPIX Core30構成銘柄である。 ウィキペディア
時価総額
5.44 兆円

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