セブン＆アイが展開する、買い手市場の時代に売るための戦略とは
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マーチャンダイジング（商品政策）について、色々考えさせられる。セブンは「小売」、あくまで売る側の業態を祖業としている。一方で、売るためには良い商品が必要だし、ユニクロ・ニトリも小売→SPA業態と変化し、それが競争力の源泉でもあろう。ただ、あくまで専門小売であって、総合業態ではない。
総合業態というと、百貨店が衣料品大手と手を組んで昔は成長してきた。ただ、衣料品メーカーにとってマーチャンダイジングをするために出店を自社ですることがメリットとなったし、百貨店にとっても在庫リスクや人件費負担などを避けられた。一方で、百貨店業態が他業態に食われる中で、百貨店に最適化しすぎた衣料品大手がファストリなどに食われた側面もあろう。また業界は違うが、電機大手を見ると、内製化を進めた結果固定費負担が重くなった側面もある。そのバランスは難しい。またAmazonとは違うと書かれているが、AmazonもPBをやっている。現時点ではインフラを抑えることで成長余地がまだ十分あるし、そこに勝ちパターンがある。今後PBを強化する方向（＝セブンの自主MDと同じ方向）に行っても不思議ではない。あとそもそもセブンがMD強化しても店舗での販売力（上で売るためには良い商品が重要と書いたが、良い商品が売れるためには販売力も重要）が低下すれば、それも厳しい。
記事でその通りだなと思ったのは1ページ目の「『自分たちの客層』などと言っている時代ではないはずだ」という点。デパートのほうが高いものは売れるかもしれないが、高さの割りに価値を感じられないものが多いから業態が低迷方向にあるのも一片の真実。消費者は百貨店でもスーパーでも百均でも買い物をしている。
注目のコメント
鈴木顧問の、みている世界は、非常によくわかる。高齢化社会では地域コミュニティが非常に重要になり、安いものを買うために店にいくのではなく、会話をしてくれる顔なじみが家まで来てくれるから買う。オムニチャンネルがやろうとしていることは、実は、セブンの効率化戦略の先にある、ホスピタリティ戦略である。収益率は一時的に悪くなるから評判は悪いけれど、これこそ、おそらく鈴木さんが最もやりたかったことだったのではないか。現在84歳。私は、この方まだまだで、90を超えても活躍できる人だと思う。
