東芝、美的集団への白物事業売却を最終合意
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King HIDIEさんのコメントを見て…（記事から離れるが…）
企業は専業とコングロ、どっちがよいかという議論がある。専業のメリットは、変数が絞られるので経営が明確になることと、資本市場が自分が魅力があると思うところに適切に資金配分する。コングロのメリットは、一つの企業で複数の事業があるので景気サイクル含めた色々のリスクを吸収出来たり、一定の重複領域あれば調達やバックオフィス共通業務などで規模のコストメリットを出せる。
ただ後者の場合、あくまでも社内で一定の内部市場機能が回っていること。企業内部ではポートフォリオ戦略などといわれる領域、ただそこで事業撤退などをしっかりできるか。
東芝の場合、本事業は実質的な債務超過だった。それは内部市場機能が機能停止していたという示唆。コングロ企業が投資家にコングロを正当化するのであれば、ここはちゃんとしないといけない領域。代表例はGEだろう。そういえば、東芝は1999年にGEを習ってシックス・シグマと社内カンパニー制を採用したとWikipediaに出ている…
なお、DowとDuPontの議論は、特にDowという化学コングロについて、市場が分解を要求し、専業3社に再編する（見込み）という形になった事例。
＜追記＞ちなみに専業を議論する場合、ネット大手（例えばAmazonのECとAWSや、楽天のECと金融）、IT大手（AccentureのコンサルとBPO）、監査大手（監査とコンサル）に関してどう思うかというのは、製造業だけでなく考えてみる価値があろう。＜追記終＞＜追記＞
垂直統合vs水平分業の議論は、90年代より総合電機のレポートで数多く取り上げ(「デジタル家電バブル崩壊で総合電機は体制解体へ」(日経エレクトロニクス2006年1月若林秀樹)、「日本の電機産業に未来はあるのか」(洋泉社09年)の他、2007-09年に非常勤講師として受け持った東京理科大MOTの「エレクトロニクス産業論 香山晋(当時コバレントCEO)さんと共同講義」でも大きなテーマた。
最初にこの概念をて取り上げたのは、80年代に日経エレクトロニクスにおいて、当時日経BPの西村吉雄氏、その後、総合電機の衰退と共に、多くの学者やアナリスト、マスコミが関心を持ち議論となった。また、この議論を掘り下げる過程で発見したのが経営重心®。
90年代後半から2000年前後は、ファブレス・ファンドリモデルの台頭、EMS登場、TSMCの急成長、対照的に日本の総合電機の衰退で、水平分業論が優位であり、その前提で生まれたのがエルピーダメモリであり、ルネサス、JDIでもある。当時の経産省の産業再生政策も、これを論理背景としていただろう。
他方、サムスンは垂直統合でも優位であり、日本の電機業界でも、半導体や大手総合電機以外では、自ら垂直統合を誇るメーカーも未だに多いし、総合電機でも、重電系やSI系では水平分業化は聞こえない。
また、アップルもEMSを使っているとはいえ、要素技術は維持する疑似垂直統合であろう。また、最近のM&Aや、モジュール化の流れは、むしろ垂直統合化を意識しているようでもある。それゆえ、2010年以降は、流れが変わった感もある。また、電機の中でもサブセクターで状況が異なるようだ。
＜元＞
東芝が、ライフスタイル社の株式80％を美的集団に売却、正式発表。売上4989億円、ＯＰ赤字821億円だが、これは、売却されない、映像事業の売上1917億円、赤字321億円を含んでいるので、実態は、売上3000億円、赤字500億円くらい。
のこり20%は、8年経過以降に行使可能なプットオプション。
なお、ライフスタイル社の単独B/Sは、前期末で、総資産950億円、純資産マイナス654億円（債務超過）。
映像は、東芝メディア機器に会社分割で譲渡。
なお、サプライズは、譲渡で、利益計上900億円を１Ｑにする。
中国はお金があるなあ。
