【須藤憲司】不確実な時代を生き残るプロダクトマネジメント

保存版。「Market in=民主制」の小さなチームが初期段階で、「Product out＝独裁制」の大きなチームが後期の改善段階だという話は私の感覚と逆で興味深い。

私は「Product out=独裁制」の小さなチームが初期段階に必要（Issueの解決方法（＝Product）を顧客は知らないのでコンセプトドリブンで開発する）で、そのProductの微修正段階（実証したコンセプトの顧客により沿った改善）にこそ「Market in=民主制」の大きなチームが必要だと考えている。

また、Steve Jobsのインタビューのこの箇所は、私も大好きで、最近、プロダクト開発に関わる社内の人達に見せて回っている。

どの質問にも歯切れよく答えていたJobsが、この質問「製品開発にとって一番重要なものは？」にだけ答えに窮し（このYouTubeの動画（2分54秒あたり）だとそれは捨象されている）、しばらく考えた後にひねり出した答えが、下記のもの。

・アイデアを出せば9割は完成だと考えるのは誤りで、Great ideaからGreat productを生み出すには驚異的なcraftsmanshipが必要

・大量のコンセプトを試行錯誤しながら組み換え、新たな発見や課題が生み出され、その度に全体を組み替える作業がマジックを生み出す。即ち、アイデアは、プロセスによって変容し、成長する

・情熱とずば抜けた才能を持つ者がチームとして集まり、議論し、ぶつかり合う。その過程でお互いを磨き合い、アイデアを磨き上げて、素晴らしいプロダクトを作り出す（私がシンボルにされているが、Macの開発は、チームの力、チームの努力の結晶だ）

独裁制と民主制を相反する概念として捉えるのではなく、圧倒的な情熱とオーナーシップを持つ個人が、ビジョンを共有してチームとしてぶつかり合い続ける所にプロダクト開発の真髄があるのだろうか。

タイムリーに、トヨタの主査制度などについて書かれた記事が今日ある。トヨタの主査の場合、プロダクトマネージャー＋プロジェクトマネージャーだと思う。そして、KPI2.0というのは、まさに「見える化」だと思い、だからこそTPSに代表されるような現場の改善が強いのだと思った。
こういった要素的にはすでに知られているものがあって、ただそれを組織としてやるのは、とても難しい。これを実践していくに当たって、どういった障害があったり、そこをどう解消したか、是非伺いたい！
https://newspicks.com/news/1455900?ref=user_100438

プロダクトを効率的に作って売り切るという商売は、まさに経済成長期の大量生産大量消費型社会の発想。プロダクトを通したUXの価値向上こそが、これからの社会で受け入れられることだと思います。その構え方が、失敗を通して導き出されており、保存版の記事だと思います！

プロダクトの価値は製品から体験へ移っていく中で、須藤さんからもらった素晴らしいインスパイアは３点。特に３）は目から鱗、鋭い観点と、自分たちのビジネスを振り返って、妙に納得しました。個人的には何度でも読み返したい記事。

１） 必要とされる組織体制の変化
実行のための各種調整を必要としない独裁型組織のプロダクト開発が求められ、過去のウォーターフォール型組織からの脱却を図らなければならない。

２）経営者のジャッジ
上記の組織を変更するためには、製品だけではなく、他部門も含めた組織変更や運営が必須で、経営者の相当なジャッジが必要である。

３）新しい組織体制からくる組織の失敗の活用
失敗の４象限、「誰が正しい顧客なのか」「プロダクトビジョンの壁」「ステークホルダーの壁」「コミュニケーションGAP」。この４象限の整理は秀逸。

特に３）の「誰が正しい顧客なのか」はアメリカ市場の新規開拓を実施している私にとってとても悩ましいところ。誰も知らない土地で、誰もやったことのない製品を売っているわけだから、アメリカ人だろうと、日本人だろうと、アメリカはこうだから、こうすべし的なノイズが相当入ってくるのをいかに聞いて、聞かずにするか。そんな簡単な話なら日本発の製品はもっと売れているし、差別化はそんな簡単なものではない。

ふと須藤さんの記事を読んで考えたことは、日本は１）や２）ができていなかったから、昨今世界を席巻するようなプロダクトを生み出せていなんじゃないかということ。優秀なプロダクトマネージャー（PM）が少ないのは全世界共通だろうけど、PMがいても調整の連続でスピード感を殺す。１）２）に経営者が気付いてジャッジしたとしても今度さらに難関なのは３）の事象から、良いチームを作るための組織のエンパワーメントの設計をどうするかが非常に重要なんではないか、というのが個人の考え。なんでもかんでもエンパワーメントすると、これも調整型に逆戻りするし、エンパワーメントの種類を工夫する必要がある。もちろん、エンパワーメントの設計も考慮に入れて、KPI2.0の設計も必要になる。

時代が変わるとともにマネジメントも相当意識を変えていかないと、良いプロダクトを外に出せないということを痛切に感じた記事。須藤さん、素晴らしい記事をありがとうございました！

社会にモノが溢れる時代、かつ変化のスピードが速い時代におけるプロダクトマネジメントのあり方について、再認識することができました。

インターネット関連のビジネスだけでなく、様々な業界に記事にあるようなプロダクトマネジメントが必要になってくると思います。

・「製品をつくる」のではなく、「体験（UX）をつくる」

・「ウォーターフォール」で直線的なプロセスをまわすのではなく、「アジァイル」で円環的なサイクルをまわす

・全てのユーザーニーズに応えるのではなく、プロダクトビジョンに基づき選ぶ

・プロジェクトマネジャーとして「when
」と「how」を描くのではなく、プロダクトマネジャーとして「what」と「why」を描く

・プロダクトマネジャーは時に民主的ではなく、独裁的に意思決定する

・良いプロダクトは、良いチームから生まれる

非常に勉強になります。

スポーツも参加者、競技者のUXを中心に指導や運営を設計すべきですね。

また、「データドリブン」も選手が常にチームの状況を把握できるようなデータドリブンなチームが理想だと感じました。

グッドパッチのデザインプロセスでも大事にしていることが書いてあった。銀の弾丸などない。偉大なプロダクトを生み出すためには偉大なチームを作らなければならない

KPI2.0
とても面白い。特にweb serviceではそうでしょうね。

前提として、「現場に適切な意思決定権があること」がポイントですね。
そしてその意思決定範囲を現場が適切に把握していること。

《イノベーション》フレームワークが腑に落ちる。いかに組織内で良い議論のフィードバックループを迅速に回していけるかが重要。はっきり言って新製品開発は、大小含めた問題の集積であり、そこをどうクリアできるか、また心を折らずに進んでいけるが重要。その意味で、マネジメントからの鼓舞やチャレンジといったフィードバック、および常に前向きでいられるチームメンバーの選定は重要。