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【追記】
そういえば、記事で取り上げて欲しい質問も募集中です。記事下のリンクからお願いします!

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今回からゲストに若手起業家を迎えた連載新シリーズです。もともとこの連載は、一周目の起業家、若手起業家が、”あるある”の落とし穴にはまらないようにということではじめました。また、起業家と投資家間で情報格差を無くし、共通の理解をつくることで、起業家と投資家が一緒に一段上の「戦い方として両方ありえるけど、どっちにする?」という一段上の戦略オプションの議論をする土台とできればなという想いでした。

ゲストにきて頂いた注目の若手ベンチャーのMAKEYの中村さんは、参考になればということで、もがき苦しんだことも含め赤裸々に語って頂きました。ベテランの皆さんからすると当たり前に映ることもかもしれませんが、中村さんが語っていただいたことは、MAKEY特有の苦悩ではなく、学生起業家のリアルです。若手起業家、これから起業する人に少しでも役に立ち、日本のベンチャーエコシステムのすそ野が広がればいいなと思っています。

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(前置きが長くなりましたが)
①経営メンバーとなるような創業メンバーは、 「経営=全社目線での方向付け」と「執行=個別業務の遂行」でレイヤーが別れていることを理解し、取締役という経営の立場と、管掌部門の執行のトップとしての立場を使い分ける必要があります。
②また、経営レイヤーの中でも、リーダーシップ/意思決定の役割分担は必須です。さもないと何も決められず組織が動かず大混乱するか、または不健全な不可侵主義のもと部分最適に陥ってしまうことになります。

若手、特に学生起業家の皆さんは、まずは大前提としてベンチャーとはいえ組織として共通の目的の実現を目指すからには、完全にフラットということはあり得ないということを理解し、意志決定体制、組織を設計することが重要でしょう。
このリアル相談会は面白い。ただ、うちの場合は創業した時に外部の方から「共同代表制だけはするな」というアドバイスが一番多かったですが、そのアドバイスは聞かなくて本当に良かったなと今では思っています。当たり前ですけど、結局これも一般解のない世界で誰と組むか次第。本当の信頼関係さえ築く事はさえできれば、細かい役割分担なんて決めなくても必ずうまく行きます。そのため、重要なのは、共同代表を組む相手を安易に決めない事だと思います。相手は、自分にない能力を持っているか、人間として信頼できるか、本当に心から尊敬しているかなどを自問自答して、少しでも疑義があれば、組まないという事に尽きると思います。ちょっと気持ち悪いですが、共同代表の相手は結婚以上に重要なパートナー選びという気概が大切ですね。ちなみにMAKEYさん、創業メンバー3人と共同生活をしながらサービス開発をしてるって最高ですね。楽しそう!
代表を決めないとチームが混乱しますが、決めた代表に信頼がないとチームがバラバラになりますね。

ドラッカーがマネジャーに求められる資質として「真摯さ」をあげたのはこういうところでしょうか。

トップに立っているのにフラットだよねという責任回避をしたがる真摯じゃない人もたまにいますね。


この「MAKEY」ってえりかちゃんの競合やん笑。
創業メンバーは、例えば、長期間一緒に旅行できるほど信頼できる相手かどうか、という観点で考えるとイメージが湧きやすいように思います。
たしかにアメリカでもCo-Founderはよく見るけどCo-CEOという肩書はほとんどない気がする。
ベンチャーだけじゃないけど、共同代表って成り立ってるのを見たことないなあ。
どうしても一時的な姿に見える。本人たちにそういうつもりはないんだろうけど。
友達同士のほうが自然に役割分担って決まる気がする。
むしろ社会人や一緒に過ごした時間が短いと自然な役割が決まらないケース多いように感じる。社会人だともう大人だからいきなりぶつからないけど、逆に煮詰まらないと顕在化しなかったりするからやっかい。
今振り返って思うのは、学生時代に小さくてもいいからビジネスを立ち上げる経験をすればよかったということ。失敗したとしても経験自体が財産。やりたいと思っていたのに結局遊びほうけてしまった。
おもろい!メモ代わりにシェア。

スタートアップ期と、ある程度組織化が進んでマネジメントシステムが必要になった時になにがどう違うか。スタートアップ期は極めて属人的に諸々が決まっていくから、感情と理屈をどう切り分けるかが肝要。
↓これは本当にそう思う。エンジニアとかだと中々難しい部分…

「本来、経営陣は個別の機能や事業部を担当する前に、全社目線で経営を担ういち取締役として、戦略的に優先順位を決めなきゃいけない。その優先順位に沿って、部門横断的に大胆かつ柔軟にリソース配分を変更していく。その機動性こそがスタートアップとしての戦い方です。

だから極端な話、たとえ自分の管掌部門の割り当てリソースがゼロになっても、それで全社が伸びるんだったらそのほうが良いんだ、という議論ができるところまで、メンバー全員の目線が上がっている必要があります。そのうえで、全社目線、つまり経営者として誰がリーダーシップを取るのか、誰が会社としての最終的な意思決定をして責任を取るのか、という議論が必要です。」
大手出身がスタートアップを立ち上げれば上手くいくとは限らない。組織にはフェーズやカルチャーによりフィットする箱が違うから。あと思った以上に組織やチームに会社のパフォーマンスが左右されるから。考えれば当然なんだけど考えずに組織を肥大化させるともう戻れない不可逆性が非常に厄介ですね。