当事者は言う。コンサルとファンドの融合は、言うほど甘くない
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ほぼ同意ですね。重要な指摘としては、伝統的な戦略系のコンサルタントは、PLの改善が主であって、BSの肌感覚が弱いということで、これは大きな課題だと思っています。戦略系は「経営」コンサルタントとも言ったりしますが、実は「事業」それも「PL」が中心で、昨日の塩野さんインタビューでも「契約書とか法務にも明るくない」という指摘があったがこちらもその通りで、そういうものがすべて合わさったものが「経営」だと定義するなら、戦略系と言いながら「事業戦略コンサルタント」でしかない場合が多い。これは、伝統的に日本の経営者の頭の中はPLしかなかったことが大きな要因の一つ、もう一つはとは言えPLの改善というのは難しい仕事である、というのが要因と思っています。
かつて日本ではメインバンク制＆株式持ち合いで資本市場やBSの右側のマネジメントは必要なく、労働も供給過剰で年功序列にしておけばよかったので労働市場のマネジメントも必要なかったので、経営的には製品サービス市場にフォーカスしておけば良かった。経営者も創業オーナーや、現場叩き上げが多く、そういう人へのアドバイスという意味でPLが中心だったのが歴史的背景。
もう一つの「難しい仕事」というのは、PLというのは費目に「人件費」もあるように、多分に人だったり組織だったりというアナログな要素が混ざってくるので、ここをちゃんとマネジメントするのは専門家が「専門知識」を身につければよいというものではない「サイエンス＆アート」が求められる。その意味でも「難しい」領域に専門化するのは一つの合理性はあると理解しています。
そのような背景でPL中心の業界が出来上がったわけですが、経営者と話をしていると、当たり前ですが彼らの悩みはPLのみではなく、その悩みを聞きながらしっかり伴走するには当然、財務、法務、税務、労務などについて経営レベルでの課題はちゃんと喋れるような人にならないといけない。
自分も、自身が三菱商事のPE部門（現丸の内キャピタル）に出向し、またPEファンドと付き合い、色々な経営者と幅広い内容についてディスカッションする中で上記の重要さは身に染みて感じており、通常の戦略系の人の中では理解している方であるとは思うものの、まだまだ不十分だと感じる領域。社内でも若手にこの重要さを日々唱え続けていますカレーライスとライスカレーは言い方が違うだけで実際は同じ。ところが、天丼と天むすは内容がわりと異なる。「コンサルティングとファンドの融合」というが、これは「カレーとライスでカレーライス」という話ではない。コンサルティングの要素を入れた投資業（天丼）と、投資の要素を入れたコンサルティング業（天むす）は、構成要素に分解するとご飯と天ぷらで似ているのだが、実際は似て非なるもの。中神さんのみさきは投資業。すなわち天丼。どこまでいっても天むすにはならない。
比喩でない天むすはわりと美味しいけれど、投資の要素を入れたコンサルティング業（その一例が成果報酬＝事前の労働投入という投資）は論理的に矛盾している。コンサルティングではなく経営そのものになってしまうから。実際の経営と離れているからコンサルティングの意味がある。
「パートタイムの経営者」がありえない（あったとしても、うまくいかない）ように、「コンサルタントによる経営」もうまくいかない。B/S方面の知識や能力の多寡に関わらず、コンサルティングと成果報酬は食い合わせが悪い、というのが僕の見解。コンサルやファンドが商社化するみたいに言うけど、実際に財閥系商社にいた身から言えば、総合商社は全体で3000名くらいの社員がいるとしても、実は50名の中小企業✖️60社の独立採算風に成り立っている構造。
各社が各分野に手金と人員を張り、投融資&仕入介入でチョイ乗りベットすることで、どこかの分野が大当たりして会社全体が最終的に儲かるルーレットモデル。
今まではエネルギーが当たるし、今後は食料や水が当たる。当たった金で、人をまた新領域にベットする。
伝統を梃子に巨大な借金をして、自分の手金と人員を世界中にばらまける業態が総合商社。
世界全体をルーレット盤に見たてて、大当たりやちょい当たりなど強弱をつけながら、満遍なくチップを張るイメージ。
大事なのは、ポートフォリオ全体を管理する神ポジションの誰かがチップの配分を采配しているわけでなく、現場のチップ自身がどんどん当たりを求めて滑り動いていること。
