絶望感しかなかった…富山のメーカーが「指示待ち社員」を激変させた、人材改革の軌跡
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『人材育成がなされていない状況に絶望感』
似たような経験があります。
私が400人規模の中国子会社に駐在しはじめたとき、（あの〇〇党文化ですから特に）自律性や主体性のかけらもなく、とにかく「従う」文化でした。
前総経理（前社長）が昭和の親父肌でトップダウン経営し、会社としてある程度成功した体験があったのもあって、従業員は総経理や駐在員の顔色ばかり伺いつつ、裏では何をやってるのか分からない状態でした。
これツラいんですよ。細かなことから大きなことまで、考えることから決めることまで『すべて』経営メンバがやならなきゃいけないので。（中国では上に立てば立つほど寿命が短くなると言われているようです）
だから私は『管理とマネージ』と題した20ページほどのレポートを作成し、全マネージャーに配布して、自律性と主体性、そして部下の教育の必要性を教育しました。タバコ部屋でも議論し、業務の打合せするときも『どうあるべきか？』を彼らに考えさせ、否定せず共感し、認め、時には軌道修正するなど、駐在した4年間はずっと教育していたような感じです。
コロナ時には総経理となり四苦八苦したのですが、それまでの教育の成果か、従業員は自発的に情報を集め、自律的に会社を守ろうとしてくれました。
これらに関して、私が会社に貢献できた自負はあります。しかし、そんなことより、私にとって大きな経験を得られた時間でした。良記事。中小企業再生のポイントは大手出身の人材を活用することです。もちろん大手出身者が必ずしも良いという意味ではなく、あくまでも中身が重要です。ミドルレンジであれば従来考えられなかった有名企業出身の優秀人材を採用できる時代です。そして、自社にない知見を取り入れて、大手が当たり前にやっていることを、中小でも当たり前に行うことです。究極的には良い人材を採用したい、という意欲のない会社に未来はない、ということです。そして、良い人材を採用するためにあらゆる選択肢を除外せずに、例え、有料の職業紹介であっても、都度内容を検討していく姿勢が求められます。どんなにキツイ状態でも採用活動を止めたら試合終了です。伸びている企業＝新卒・中途採用を都度実施し、離職率が少ない会社が転職先としてはリスクが低く優良案件であることは間違いありません。誰もが知る有名企業でも大量にリストラする一方で、採るべき人材を採っています。これが本質。
