「管理職失格な人」に共通する、たった1つの特徴
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「なぜミスしたんだ？」と、“個人”を責めるか。「どうすれば防げたのだろう？」と、“仕組み”を責めるか。
これ大事ですね。メンバーの仕事、個性をよくみていないと効果的な仕組み化は難しい。管理職がそれだけ「人」と「仕事」を両軸でみれるかどうかも重要な気がします。「個人としての成長の先に組織としての成長がある」という考えに及ばない人がいると成長は止まります。良い影響をお互いに与え合えば、それだけ活性化されるのに、自分の権威の誇示や利益のために他人を蔑ろにする人が、やる気の低下に繋がっていくのです。簡単に言えば、暴言、暴力、いじめ、嫌がらせをする人は、どんな立場にあっても排除して欲しい。私は、それが叶わなかったので、自分から去りました。自分でいうのもナンですが、私のように仕事を引き受けてしっかりやる、頼りにできるという人のありがたさが管理職にないと仕事をやってくれる人がどんどんいなくなります。
組織の中のポジションが上がれば上がるほど、全員を納得させるのは無理です。管理職、更に経営層は会社の成長発展のために時に足元では痛みを伴う決断をしなくてはいけません。
特に、記事に記載している「長く働き、既得権益を持っている人は、ルールが「曖昧」なほうが都合がいいはずです。組織が変わらないほうが居心地がいい。」はその通りです。長老的な存在は社内での影響力も強く、自分が居心地悪くなることに対して直接的・間接的にネガティブキャンペーンを行います。
実際、外資系企業で散見されるのは、社長を始めとする主要ポジションが一新
する場合、とりわけ外部人材が採用される場合に、直属の部下が1年以内にほぼ入れ替わることです。
外資系企業では実行責任が明確ですので、自らが結果を出せるよう仕組みを導入し、反対する人は評価しない、または追い出す、というのが最終的に自ら結果を出すために必要なことが多いのでしょう。
