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植松伸夫が奏でたFFの世界
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企業の間で広がってきたジョブ型の導入を受けて、厚労省も法改正で対応する方針とのこと。まずは労働条件通知書の改正からですが、企業の経営戦略に応じてより柔軟な人事が行えるようにしていく必要があります。グローバルでは通知書に相当するオファーレターや募集時のジョブディスクリプションに「フルリモート可」と記載する例も増えています。また、解雇規制の厳しさも日本特有の課題として長らく認識されていますので、労使双方が納得のいく制度への移行も議論すべきでしょう。
方向性として望ましいと考えますが、将来まで含めて労働契約で全ての可能性を書くとなると、会社は慎重に包括的な書き方にならざるを得ません。

転勤にしても解雇にしても、問題は従業員の納得性にあります。これまでの雇用慣行は本人の意思を無視・黙殺して押し付けていました。

勤務地や職務は現在の内容で書くべきで、変更をしたいのであれば、その都度、双方の同意に基づいて労働契約を締結し直すのがもっとも望ましい姿です。

包括的な書き方を認める可能性もあるようなので、労ばかり増えて誰にも何の益もない運用に陥ってしまわないか不安です。
日本型雇用には確かに多くの問題があり、その見直しが必要だという議論は、もう数十年前からありますね。
「ジョブ型」の可能性は大きいと思いますが、もちろん万能薬ではないでしょう。
日本型雇用の問題と一口に言っても各社多様な問題のうち、「ジョブ型」によって何が解決できて、何が解決できないのか、について解像度を上げて議論する必要があるように感じます。
「ジョブ型」といっても、日本の場合は企業に都合のよい「なんちゃってジョブ型」が多いです。本当のジョブ型になれば、人事、企業サイドは、今の権力を捨てなければいけません。地方の支店に命令して転勤させることもできなくなります。人事の弱体化、社員とのフラットな関係ができて、ジョブ型はいきてくると思います。つまり社員を一律に管理できなくなる、面倒なシステムなのです。しかしその面倒を超える価値があるのです。
コロナで一気にこっちの方向にいきましたね。
良いように見えますが、格差や淘汰を生むなど
デメリットもかなり多いので注意が必要ですね。
個人的にはウェルカムです。
最近のNTTの新規人事施策は国の動きに対して事前に対応しているのかなと思いました。

ジョブ型導入をていのいい、人員整理策にしようとしている企業が現れ始めているので、今後どのような変化がでてくるのか注目したいです。
JOB型雇用とメンバーシップ型雇用の決定的な違いは、従業員と会社が雇用契約を結ぶ際に取引する対象物にあるのです。
JOB型雇用は会社が職種と階層からなるJOBを定義し、働く人がそれを満たすスキルセットを持っていることを約定し、そのスキルに見合う賃金で会社と対等の関係を結ぶわけ。そのスキルを必要とするJOBが無くなれば約定に従う解雇補償金を払うなどして互いに契約を解消することが前提です。会社と従業員は、市場価格でスキルを取引する関係です。
一旦人を採用したらスキルに拘わらず何がしかの仕事と賃金を定年まで当人に与えることが求められるメンバーシップ型雇用の取引対象は、多様な潜在能力を持つ従業員という“人そのもの”で、会社と従業員は“働かせる”、“働かされる”という主従の関係です。会社に言われた通りの仕事を言われた時間と場所で行う義務をと引き換えに、定年までの間、何がしかの仕事と賃金が保証されるのです。
JOB型雇用の本質は、変化の激しい中で会社が事業戦略を明確に描き、戦略遂行に最適な組織とJOBをその都度デザインし、JOBを担うスキルを持つ従業員をピンポイントで雇用するところにあるのです。それに対しメンバーシップ型雇用の本質は、事業の変化が少ない中でカイゼン・摺合せでコストを下げ品質を良くすることが競争力を生むことを前提に、会社がJOBローテーションとOJTで社内ノウハウを共有させ、互いに顔を知るコミュニケーションの良い集団を作り、職種に拘わらず同じ潜在能力なら同じ賃金を適用して社内で柔軟に配置できる体制を維持するところにあるのです。
JOB型雇用とメンバーシップ型雇用は事業戦略の在り方から採用、評価、配置、賃金体系に至るまで人事を巡るエコシステムそのものが異なります。一部をつまみ食いする形でJOB型雇用を導入したら、メンバーシップ型雇用の良さを失う一方で、新たに導入したJOB型の仕組みが古い価値観に取り込まれて機能しないということが起こります。
ルールに従う補償を前提に解雇規制を撤廃する、ブラックと思えば転職できることを前提に時間でなく成果に賃金を払う枠組みを拡大する、といった仕組みを作らず中途半端な規制を導入したら、日本に立地する企業はますます競争力を失います。こんな中途半端な規制で日本の企業と産業を活性化して働く人々を豊かに出来るとは到底思えません。
海外では一般的なジョブ型への変革が進んできていますね。変化が多い現代において、会社にキャリアパスを委ねるのではなく、自分で舵をとることは大切です。

同時に、ジョブ型への変革はメンバーシップ型の企業にとって、人事制度や評価制度の見直し、社員の意識改革など超える壁は多くありますが、今や20代の転職率は3割、30代は6割転職という現実において、ジョブ型の専門性で自分でキャリアパスの道を開くのは大事です。
ジョブ型雇用をすすめるのであれば、現在の厳格すぎる解雇規制の緩和・撤廃も必要です。

例えば、事務職はどんどん機械に代替されていくでしょう。
「事務職」のジョブ型で入社した人が不要になったとき、企業はどうすればいいのでしょう?

従業員が新たに発生したジョブのスキルを磨き、新たなジョブへの移動に同意してくれればいいのでしょうが、スムーズに移動できるのは半分もいないでしょう。

旧態依然たる仕事を温存させてしまうと、デジタル化が遅れている今の役所のようになってしまいます。
民間企業にとっては、経営危機につながります。
ジョブディスクリプションをきちんと示すのは今の流れだが、私自身の経験からすると、それだけでほんとにいいの?と思う時もあります。「意志に沿わない転勤」というとなんだか悪いことのように聞こえるが、海外や地方への転勤など、「それで人生が開けた」という人も少なくないはず。私自身も、日本企業時代の米国勤務で金融の魅力に触れ、それが米国投資銀行への転身のきっかけになりました。その後、日本には戻らずアメリカ勤務でキャリアを全うするつもりでいたところ、突然の日本赴任指令で、単身日本に乗り込むことになり、あいつ誰?」というほぼ四面楚歌の外人扱い(エキスパットパッケージで)を受ける段階から始めて、日本の従業員との関係構築をし、顧客や関係当局との関係を作りながら、人を雇って新しいファンドビジネスを一から立ち上げるという経験をさせていただきました。その経験が今の事業(ナウキャスト )にも結びついています。ジョブ型でない仕事の引き受け方で、今のキャリアを築いてきた者として、それも悪くはなかったと、(そういうのはあんまり参考にならないと言われそうですが笑)思っています。