なぜラクスルは月予算200万円で新規事業を成功できたのか
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一般的にぼんやりしてしまう新規事業に対する経営者の方針を、明確に言語化できていて分かりやすいです！
新規事業人材のアサイン
・新規事業に対する解像度(3C)
・仕組み化できるか
撤退ライン
・顧客価値に繋がらなかった
・オペレーションを仕組み化できなかった
注目のコメント
ラクスルさんのこの事例、大企業の人にこそ読んで頂きたい。記事の中にTipsはまとまっていますが、特に「そこに顧客のペイン（お金を払ってでも解決したい課題）があり、顧客価値の創出につながる」という言葉。ここが存在しない大企業の新規事業が圧倒的に多いので、なかなか事業が立ち上がらないという落とし穴にほまってしまうのだと思います。
「段階的に、とくに顧客課題が明確になるまでは小規模の予算投資をする(そして多産多死前提で考える)」ということができずに「このソリューションが」「メタバースに」などのフワッとしたが上から落ちてきて初期から莫大なコストをかけて事業推進をしてしまう企業様が(自分の所属会社も含めて)大変多いかと思います。
ぜひ下記の観点は大企業で事業を起こす人も大事にしていただけると良いかと思います。
・段階的に予算投資をし、しくみで事業を産み出す(多産他死前提で考える)
・初期の顧客課題の特定が大変重要(顧客不在の進め方をしない)日経ビジネス+で新しい記事が公開されました。今回のテーマは『ラクスルの新規事業』の成功についてです。
上場前、印刷ECのラクスル事業がまさにこれから伸びるという時に新規事業にチャレンジするという、一般的に言われるスタートアップの成功セオリーである「選択と集中」とは異なるアプローチをして事業の複線化、成長の継続を実現したラクスルの、新規事業における
▼領域選定
▼0→1人材で重視する点
▼予算、撤退基準の考え方
▼新規事業を始めるタイミング
を中心に書かせて頂きました。ぜひご覧ください。印刷・集客支援『ラクスル』 2013/3~ TAM6.3兆円
トラック物流『ハコベル』2015/12~ TAM14兆円
運用型テレビCM『ノバセル』2020/4~ TAM1.7兆円
ITデバイス、SaaS統合管理『ジョーシス』2021/9~ TAM6.2兆円
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梱包材EC『ダンボールワン』2022/2 完全子会社化 TAM2.5兆円
HP制作『ペライチ』2020/9 株式49%を取得し、関連会社化 TAM0.3兆円
P.9記載 https://ssl4.eir-parts.net/doc/4384/ir_material_for_fiscal_ym/114824/00.pdf
以下のP.7以降に記載があるが、ラクスルは間接費市場でTAMが大きく拡張余地の大きい産業で事業展開する。取引コストの最小化ができるトランザクションを主に取り組みながら、サービス（決済・BPO）で需給のペイン解消、SaaSで業務コストの最小化にも取り組むことでより深く入り込む統合バーティカルプラットフォームを提供する非常におもしろい会社。
https://ssl4.eir-parts.net/doc/4384/ir_material_for_fiscal_ym/106352/00.pdf
