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ソニー復活を決定づけた「技術重視」からの大転換

東洋経済オンライン
私はこれまで大企業の経営者や投資家のアドバイザーを通じて経営や投資に触れ、自らも投資を行ってきました。皆、さまざまな悩みがあるのですが、最大の悩みは人材です。皆、人材が足りないと嘆いています。新たな…
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ソニー復活の決定的な理由は、最も変えるのが難しい「価値観」という組織人材に染み付いたレガシーの変革という大きなパラダイムシフトの結果だと思う。

「技術重視」「スペック重視」。これらはひと昔前では当たり前のように日本のビジネス界で信仰されていた考えでした。R&Dで技術投資を積極的に行っている背景も、それこそが企業競争力、企業価値の源泉であると信じられていたからです。(※この記事にある通りソニーはその呪縛から抜け出し、大きなパラダイムシフトに成功し、大復活につながった)

考えてみれば当たり前ですが、これは一見正しいのですが、間違っています。R&D投資のROIが常に高く、効率的であることが大前提となってしまっているのです。実際は、R&DにもROIが高いものもあれば、全くもって低いものも存在します。いかに効果的なR&Dを選別していけるかが重要なのです。

また財務諸表を眺めていても、R&D以外にいくつも重要な項目があります。販売費用、マーケティング費用、製造費用、原価調達などなど。全ての投資や費用を最適化し、売上と利益を上げながら、企業価値を最大化していく。そういう経営が求められています。

企業価値の最大化と売上や利益の最大化は必ずしもイコールではありません。今年10倍の売上や利益を計上してもそれが単年度で終わってしまっては企業価値は高まりません。それよりも1/10でもよいのでそれが100年以上成長しながら持続する方が企業価値は圧倒的に高いのです。

だからこそ、社会視点、消費者視点のサステナブルな事業が求められますし、それを実現するための経営をサステナブル経営と呼んでいます。

これらを投資家、経営者、労働者、消費者、国家を含む社会全体で持続的に循環させていくために、資本主義は「サステナブル資本主義」にアップデートしていく必要があると考えています。
技術過信をやめたんですよね。事業ポートフォリオも変革してきた。土台無理な計画を立てなくなった。平井CEOは就任直後の計画ではかなり前のめりな野心的な計画を打ち出していた。スマホなんて5000万台とか言ってたしTVも世界2位を争うとか言っていた。しかし、それをやめた。良いものを作れば必ず売れるという思い込みを捨てた。本当に消費者に求められてるものは何かを考えたらVAIOの売却もTV事業縮小もスマホ事業縮小も頷けるわけだ。
ほとんどのプロダクトはスペック差で競争優位性を出せなくなるほどテクノロジーは発達しました。いまこの時代にスマートフォンのカメラの画質が向上しても、それだけで購入する理由にはならないです。
結局は顧客が求めている/解決したいことは何か。それを達成するための手段としてテクノロジーがあるという発想。
> テクノロジーはあくまでもそれを支える基盤であって、テクノロジーが最高だから消費者への提供価値が最高であるという発想は捨て去っています。
経営的に復活している理由は、ここに書かれていることだけではなく、エンターテインメント系ビジネスの成長でもあります。

確かに、ここに書かれている傾向はありますが、まだまだ安心するには早いと思います。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません