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対談企画という事でリニューアルしたオフィスにお邪魔してきました。今回に限らず、「SIのようなビジネスでTHE MODELが適用できるのか」「THE MODELのようなやり方は単品ソリューションでないと向かないのでは」と聞かれる事が多いので、「THE MODELをマーケ・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスという型の営業と捉えたら、向き不向きはありますが、本質はそこではないですよ」という事をテーマにお話しました。実例で「SIは熟練した営業とSEが最初から最後まで担当しないとうまくいかないんだ」という人が「最近の若い営業は営業力が落ちている」と発言された事があります。ではどうやって事業を伸ばすのかというと解がない。既に関係性のある顧客からの売上維持が中心。既存顧客を持っている古い営業が既得権益的に数字を稼いでいる会社は意外と多いと思います。企業として成長するために新規顧客をどう開拓していくのか。営業力が落ちているなら、営業の業務を専門性で分担してカバーしていくのか。営業の教育に力を入れるのか。営業ではなく、SEを増やすのか。そもそもオファリングを変えて、売りやすいものにするのかなど事業で課題/ボトルネックになっているものを探して、人材とプロセスの仕組みで解消していくことが大事だと考えています。組織が大きければ大きいほど、簡単ではないのは事実ですが、これからの富士通様の取り組みに注目したいと思います。
確かに個々人の営業スキルに会社業績が依存してしまうのは大変怖いことで、この問題を分業することで回避し、再現性を高められるようにする取り組みは大企業の場合は効果的に思えます。
ただこの「分業」の外からの見え方がどのように映るかで今後の人材獲得に影響するように思えます。

具体的には、最近の就職活動の軸として、若いうちから様々なことを経験できるか、裁量が大きいからなどを重要視する人が増えているように感じています。これは新卒でベンチャー就職を希望する人がちらほら出ていることからもある程度は伺えます。

そこでこのような傾向が強まる中、この分業は魅力的には映りづらいのではないかと感じました。記事の中では『specialization, 効果的な成長』と謳われていましたが、果たしてこの実情はどのようなものなのか、仮にその通りだとしても外の人にはどのように映っているのか。ここをうまくプロモーションしないと、長期的には別の課題に繋がる原因にもなりかねないのではと感じました。

規模が大きい企業ならではの問題で、非常にシビアで扱いづらいように感じました。難しいですね…
外資ではスペシャライゼーションは90年代から加速して高度化した。今はソリューションに統合が求められる時代でプロデュース人材が模索されていると思う。「各自が専門性を高めることにより、組織全体のパフォーマンスを最大化」
文章としては読み応えがあり、示唆に営んだ記事でした。

ただ残念だったのは結局最後は機器売り営業と言うビジネスモデルは変わらないのか、と言う点です。
日本は良い技術持ってると思いますが、世界的なシステムが普及しない理由は取るべき経営リスクを取っていないからだと痛感してます。
タイトルの不等号にドキッとした人は読むべし
富士通株式会社(ふじつう、英語: Fujitsu Limited)は、日本の総合エレクトロニクスメーカー、総合ITベンダー。通信システム、情報処理システムおよび電子デバイスの製造・販売ならびにそれらに関するサービスの提供を行っている。日経平均株価およびTOPIX Large70の構成銘柄の一つ。 ウィキペディア
時価総額
3.74 兆円

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