新着Pick
1120Picks
Pick に失敗しました

人気 Picker
日本人がトップに就く意義は大きい。マッキンゼーのような戦略コンサルのほとんどは言ってしまえば単一職種なので、海外からパートナーが来て支社を率いることは難しくない。しかし、BCGが一時とったような日本市場だけ売上に対する人数比を増やし、各企業の経営企画部に送り込む高級派遣社員モデルは当時のニーズに合致していたので大きく業績を伸ばしている。

各ファームも今はデジタル要素をアピールしているものの、この点はテック企業の後手に回ったと言わざるおえない。DXがメインストリーム化するのが見えてから能力補強しているので決して先見性はなかった。よってここから大きく期待したいのは、日本に特化した日本のための戦略の遂行。

今まで内資と外資の大企業相手のコンサルティングを得意技としていたものの、卒業生が起業家としても成功しているマッキンゼー。他国と比べて、日本のスタートアップシーンへの資金流入やSaaSの立ち上げなどはまだまだ期待できるので、ベンチャー本格支援。何千億円企業の業績を1%左右すれば高いフィーに相当すると言える大企業と比較して何十億の業績を何倍にもしなくてはいけないのでハードルは高い。違うフィー形態、違うリソース投入方法も考えなくてはいけないものの、日本に何が必要かという従来一番大事な部分を中心に考えられる。

あとはSI(System Integrator)側にいるIT人材を有効活用し、企業側で活躍してもらう道筋をたててもらいたい。受け手側を熟知しているコンサルであれば、アジャイルといくら叫んでも丸ごと外注してきた日本企業にとっては手も足も出ない現状に危機感を覚えているはず。ウォールマートの事例をいくら研究しても、人材なしに日本の小売りが次のステージに行けることはないだろう。

何が日本のためになるかという根本的な課題を抽出し、マッキンゼーらしく、他では解決できない大きな取り組みに挑んで欲しい。
のび太くんを増やすには、自由に発言できる「安心・安全な場」だという場づくり、社風を創る必要性がまずあります。外資系に限らず日本の会社でも出来ている場合は、社風として場づくりがあること、立場に関係なく良いアイデアに対して、認めてくれるカルチャーが根付いているから、のび太くんが増えていきます。出る杭は打たれずに褒められる社風がまず必要です。

外資系企業が、日本で成功する上で一番大切なのは、グローカルなマインドと手法です。本国がやっているグローバルな方法を日本流にローカライズすることで成功へ繋がる。同じ考え方で、多くの日本企業が自分たちの良いところを残しつつ、もっと積極的にグローバルに目を向けて、グローカルなカルチャーや手法を取り入れると、グローバル企業として成長するのではと強く感じます。
今年1月15年ぶりに日本人を代表として迎えたマッキンゼー&カンパニージャパン。44歳の新社長岩谷直幸さんは、一橋大学在学中に、現在は東証マザーズに上場する「HENNGE」というテック企業を共同創業したキャリアがあります。
それがなぜ、新卒でマッキンゼーに入り、20年以上もコンサルタントを続けてきたのか。そこにはある強い思いがあったと言います。その原点に迫ると同時に、日本企業が自信を回復し、再び輝くための5つのポイントを解説してもらいました。そのキーワードは「のび太くん」です。
新卒時の最初のプロジェクトのマネジャで、それ以降もいくつかご一緒した岩谷さんが日本代表としてインタビュー。書いてある点は同意だけど、実際にバランス取るのは難しく、だからこそやり甲斐はある。

マッキンゼーは中の人に話を聞くと、戦略や方法論を売り歩くだけでなく、年単位の変革支援で成功報酬を追いかけることも増え、そのための人員もコンサルとは違うパスで採用が拡大しているとのこと。PEが投資部隊に加え経営支援部隊を拡充し報酬制度は違えどキャピタルゲインを共に追いかけるのに似ている。

激務も我々の時代よりはだいぶ緩和され、定着率も上がり、結果として人数も自分がいた頃からは倍くらいになっているそうで。
5つのポイントはまさにその通りと思います。一方、この5つは全て絡んでいるのでどこから手を付けていくかが非常に重要なのではないでしょうか?多くの企業を見ていても、課題やゴールつまりwhatはわかっていても、どこからどう手を付けていけばゴールにたどり着けるのかというhowで苦しんでいるところが多いと思います。自社ではDXを進めたいけど、顧客が、、、という点も含め。

ここ何年かBCGの方が元気があるという声を聞くことが多いですが、世代交代を機にぜひ日本全体をよくするよう仕掛けてほしいと期待します。
非常に平たい言葉でシンプルかつストレートにお話されているのが印象的でした。

日本企業が輝く5つのポイント(健全な財務指標、ステークホルダーの満足度、従業員の健康度、組織能力の構築、社会への良い影響)は、経営企画の現場から見ても納得度が高く、当然個別の課題や施策が複雑に絡み合いますが、こういった包括的な視点はすごく重要だと改めて感じました。

少し違う見方をすると、「個人が輝く」という視点でもこの5つは全く同じことが言えるのではないでしょうか。そういった意味でも会社と個人が存在意義や価値観をしっかりと共有し同じ方向に向かって進むということは非常に重要であると思います。

世界も企業も個人も不透明・不確実で未完成。求められるコンサルタント像、というのも改めて大きく変わっているなと実感しました。私がいた頃と全然違う・・・
5つのポイントはその通りだと思う。
僕は「従業員の健康度」はちゃんと取り組めてなかったと反省。

あと、リアルに組織のマネジメントを想定したとき、5つをそれぞれ独立したベクトルで捉えるのではなく、それぞれが強く関係する因子として、ストーリーとして繋げるといいなと思う。
マッキンゼーのトップの方がコンサルティング会社が「実行まで携わる必要性」に言及したこと。
ここが同業界人として興味深いポイントです。

あるべき姿という高い理想像と、実行可能な現実解や妥協点。戦略策定や様々なコンサルティング提案において本バランスをどこで取るかがファームの色が出るのですが、従来のマッキンゼーのイメージは圧倒的に「理想追求型」

時にクライアントから「劇薬」とも呼ばれるような、極めて高い理想像を提案し、実行可否はクライアント次第。
そのあるべき姿を徹底的に追求した提案こそがマッキンゼーたる所以というのが、私が15年ほど携わる業界においての共通認識と思っていました。


この戦略や企画など「上流」と呼ばれる市場のパイは必ずしも大きくなく、ビジネススピードの加速化やアジャイルなどの取り入れにより、老舗のボストンコンサルティングなども2010年代から実行系など「下流」に降りてきました。

そこでも降りてこなかったマッキンゼーですが、いよいよスタンスが変わるのか!?
或いは、我々の実行系支援というスタイルとは違うマッキンゼー独自のアプローチになるのか。
多くの総合系コンサルは実行系の多くは、プロジェクトマネジメントやBPRという業務改革チェンジマネジメントという意思決定や組織文化変革中心です。


マッキンゼーがここにどういう形で参画するのか。
新社長によるアプローチ、業界的には注目しています。
確かに、萎縮した日本企業をびろーんと伸ばすには、のび太君のような自由な発想が必要ですね。それがなければ、コンサルしても意味がない。企業に明確な意思があれば、コンサルによって、道筋をつけられるし、改善できます。
コンサルの変わらない役割は残りつつ、新たな領域にも進出してきている。

「最近のメディアを見ていると、コンサルティングファームが広告会社、商社などの社内コンサル部署と熾烈な戦いを繰り広げているように書かれることもあります。
しかし、コンサルティングの本質は包括的に組織や社会に強い影響をもたらすことです。戦略を描くだけではなく、実行まで携わり、実際のインパクトを出すことが我々の役割だと思っています。
また、我々は大企業しか支援しないということも書かれることがありますが、ベンチャーや新規事業立ち上げの支援をすでに、日本で発動しています。」
この連載について
ビジネスの話題に関するNewsPicksオリジナルのインタビューやレポート