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ガバナンスは経営そのものと言っても過言ではありません。ガバナンスを学び、会社経営に反映させることは、経営者の責任であり、安定企業だけではなく成長企業にとっても大変重要です。
特に市場・事業環境などの変化のスピードが速いスタートアップにおいては、急成長を実現する「攻め」のためには、「攻め」と「守り」のバランスをとった舵取りが極めてクリティカルになってきます。
本文でも触れられていますが、私はガバナンスとは以下の「株主３つの期待」に集約されると考えています。
１）企業価値を毀損しない
２）安心して投資できるようにする
３）企業価値を高める
ガバナンスを「形式」ではなく経営の「武器」に変えることができるのか。それができる会社とそうではない会社は、長期的であればあるほど社会的価値として極めて大きな差につながると思います。
先日とある大企業の有名経営者の方とガバナンスについてお話しする機会がありました。詳細はゲストで参加するプロジェクトの第一回でもお話しできればと思いますが、ガバナンスがない経営は「選手だけでやっているスポーツ」のようなものです。今年オリンピックは開催されませんでしたが、チームの強さはここの選手の能力だけでは決まりません。経営も全く同じです。
このプロジェクトを通じてガバナンスの意義を感じていただき、経営に反映させ、大きな社会的価値を実現していただければと願っております。
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参考）
本文でも大々的に参照いただいていますが、以前の私のnoteです。ガバナンスとはを知る上の導入としてご参照ください。
【徹底解説】コーポレートガバナンスとは何か？（基礎編）
https://note.com/201707/n/na78f1c5ca95c
上場企業のガバナンスで形式よりも大切なこと
https://note.com/201707/n/n133947016a28?magazine_key=m8b72b5a4a5d4
個人的には、いわゆるコーポレートガバナンスコードにあるような牽制型のガバナンスは急成長する企業やエクセレントカンパニーとは相性が必ずしも良くないと思っており、むしろウォーレン・バフェットのバークシャーのガバナンス手法がぴったりハマると思っています。
バークシャーの場合、現場の経営は100%信頼できる経営トップに一任し（事業運営には口を出さない）、株主や取締役はその経営トップの選定と資本の再分配の2点のみに関与する、というガバナンススタイルです。結局現場の解像度に関して、社外役員や株主に対して経営者と同じレベルにシンクするのは無理なので、信頼をベースにガバナンスを成立させるという要素がどこかで必ず必要になると思っています。
例えば最高の経営チームをどう作るのか。これだってガバナンスのど真ん中で、規模の大小や事業ステージのどこにあるかにかかわらず企業が常に直面するテーマです。NewsPicksの経営会議や経営合宿でも、常に優先度高く議論しています。
NewSchoolのこの講座は、今の自分のNewsPicks内のミッションを越境しても取り組みたいテーマで、今回この領域に最も知見が深い元同僚のシニフィアンの小林さんと企画を詰めています。内容にも相当の手ごたえを感じています。
ぜひ多くの、共通の問題意識をお持ちの方々に、参加して頂きたいです。
アクティビストが積極的にTOBを仕掛ける中で、資本市場との対話を否応なしに見直す必要性が出てきた、という外圧的側面もありますが、急成長を企図する新興企業のいくつかがコーポレート・ガバナンスの重要性を認識し、単なる牽制にとどまらない攻めのガバナンスをそれぞれ志向してきており、それが形として現れ始めました。
背景として、これまでは小さすぎて資本市場の中で存在感がなかった日本の新興企業勢がこの1年で急激に注目を浴びるようになり、時価総額の面でも、また社会的影響力という面でも、一昔前よりぐんと存在感を増してきているということがあるんだと思います。
単に「形式」を整えるだけでないガバナンスとはなんなのか、それが企業の成長とどう関係しているのか。
「これが答えです」と一言で答えきるにはとても重いテーマですが、来年はNewschoolのプロジェクトでみなさんと一緒に掘り下げていきたいと思います。
“日本は終身雇用を前提としたオペレーションやテクノロジー至上主義、村社会文化が強いこともあり、「売上を一番上げた人が社長や取締役になる」といった独自の出世の延長線上の役員専任プロセスが形成され、「取締役とは何か」が定義されないまま取締役会が運営されているのが実態です。”