「女性登用の文脈だけで語られがち」DeNA南場智子が語る“本当のダイバーシティ経営”
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多様な人材から組織を組成する能力は、相当な人間力が求められる。
まず「多様でいれる」社員も少ないし、多様な人材・自分とは異なるメンバーを受け入れられるチーム、マネージメントできる経営層も少ない。特に現在の経営層の多くは、「24時間働けますか」時代の画一的なマネージメント下で成果を出し、多様性とは真逆の環境で成功体験を積んでおり、その層のマネージメント方針を変えるのは、簡単ではないのだろうな思う。単純に画一的なマネジメントの方が格段に楽であるのも事実。このマネジメント方針であれば、そんなにマネジメント能力のない人でも、どうにかなるところがあったりする。
ダイバーシティ経営は手間も暇も時間もかかる。各メンバーの性格や能力に対する正しい理解力も求められるし（しかも、行きすぎればハラスメントだの言われるし）、異なる思想、文化、能力のメンバーをまとめ上げ、チームとして効率的に動かすには、自身の能力が相当高く無ければいけないし、マネジメントに求められる能力は格段に上がっている。
そう考えると、南場さんが最後に言われている個人の多様でいることの「教育」の大切さと同時に、経営層の「教育」も今一層と必要されているのだろうと思う。
注目のコメント
IQがどんなに高くても、EQが低くては、ダイバーシティ経営はできません。優れたスキルと個性を持つメンバーが、その能力をフルに発揮し、クリエイティブな仕事ができる環境を整えられるのは、マッチョなトップダウン型経営者よりも、サーバント・リーダーシップ型のリーダーなのではないでしょうか。
外から「ダイバーシティ経営か否か」を判断するには、その企業が行う社外向けイベントの登壇者を見ると良いでしょう。登壇者の顔写真にダイバーシティがまるで感じられないような企業は、まさしく「そういうこと」なのだと思います。
多様な人材を取り込み、それぞれが活躍できる環境を整えることができるリーダーが、もっと日本企業に増えてくれることを切に願っています。多様性ほど誤解されている言葉もないだろう。南場さんの指摘通り、女性登用ではもちろん無い。それどころか、ジェンダーや国際性などの属性のダイバーシティは企業業績に無関連もしくは負の相関しかなく、業績と正の相関があるのはスキルや経験などの獲得された多様性であるというのが学術研究の結果の主流。この点においても日本企業の多様性の無さは際立っていて、例えば中途入社や出戻り組などへの冷淡な対応もそのひとつ。本当はダイバーシティの宝庫なのに。
また、ダイバーシティ、即ち「違う頭」で色々考えることで、発想は豊かになり、意思決定のリスクを減らして確度を高めることができる。ボードダイバーシティが大事と言われるのもそのため。
ダイバーシティで、皆思っているけれど意外に言われないのが、「面倒くさい」ということ。多様性は非効率を伴うというのも学術研究結果。そりゃ当然で、意思決定ひとつにしても右向け右というわけにはいかないし、話し合いの時間も増える。それをネガティブなものと捉えないで、前向きに引き受けてこそ経営者である。本気で面倒くさいなどと言っていたらただの怠惰。南場さんの域に達している経営者がどのくらいいるだろうか。経営者にとってダイバーシティの本質は、異質な才能を多く取り込み、組織のパフォーマンスを最大化することのはずです」
本当にそう。同質性によることなく多様性に開かれた社会。女性というのはそのいろはのいで第一歩でしかない。女性でも男性社会の同質性に染まってしまった人材は意味がない。個性を潰さず育てた多様な人材。
組織に柔軟性を持たせるための人材登用とその個性を潰さず多様な議論ができる心理的安全性を持った組織がこれからますます重要になる。
