テレワークの壁は日本式働き方、最先端ＩＴ企業の社長がはんこ出社も

コメント

注目のコメント

• 中村 伊知哉

  iU（情報経営イノベーション専門職大学） 学長

  ・2020年04月18日

  テレワークの概念は30年前からあった。20年前から実装できた。今まだできないのは「日本式」とかいう外部要因じゃなくて、サボってただけです。
• 内藤 修

  帝国データバンク 情報統括部 情報編集課長

  ・2020年04月18日

  まずは、社給スマホとノートPCを、全社員に配布するところからテレワークは始まる。多くの中小企業では、そのスタートラインにすら立てていないのが実情
• 辛坊 正記

  (株)ＴＯＡＳＵ特別研究員（経済評論家・コンサルタント）

  ・2020年04月18日

  仕事ではなく個人に賃金が貼りつく日本型の大きな特徴は、職務範囲が曖昧になることです。仕事が柔軟にカバーし合える代わり、責任と権限が曖昧になって来る。　
  テレワークは、責任と権限、つまり職務範囲が明確に定義され、それぞれが自ら立てた高い目標にチャレンジする目標管理制度と相性のいい働き方です。仕事で賃金が決まる日本以外の普通の制度なら、高い目標、つまり高い職務遂行能力を上司に認めさせてはじめて“出世”が叶うのですから、従業員は自ら高い目標を定めて自律的に頑張ります。上司は、各自の目標達成を支援するだけで済み、テレワークも容易です。
  ところが、仕事範囲が曖昧で仕事で賃金が決まるわけでない日本型では、高い目標を定める意欲が湧きません。できるだけ目標は低くして、少ない努力で達成して見せる方が有利です。相互に依存しあう仕事の穴を埋めつつ働かせるには、上司の監督が欠かせません。１９９０年代後半から２０００年代初めに続々と目標管理が我が国に導入されましたが、成功したという話をそれほど聞きません。仕事でなく年功で賃金が決まる日本型の働き方がそもそも目標管理に馴染まないからで、だからテレワークも難しい。
  「社長がハンコ出社も」ということもありますが、年功賃金制度が真の同一労働同一賃金制度に改まらない限り、本格的なテレワークへの移行は難しそう。ブームが去ると、多くの日本的な企業で、テレワークも、目標管理制度と同じ運命を辿るかもしれません　(^^;