だから資生堂は生まれ変われた。人事と営業から見た、魚谷体制のすごみと社風の進化

コメント

注目のコメント

• 大賀 暁

  橿原市役所 デジタルコーディネーター

  ・2019年12月22日

  『1年で結果が出てきた。「でも、まだ1年目だし」と疑っていると、2年で目覚ましい結果が出てくる。「これはもしかして」と思っていたら、売上1兆円という目標を3年前倒し、営業利益1,000億円の方も、2018年に2年前倒しで達成しました』
  
  この記事はワンキャリアさん、つまり人事・キャリア系の記事なので人の意識とか職場の雰囲気とかに記事の重心が寄ってるのですが、経営結果に関心が行くと、ちょっと別のことが気になる。
  
  営業利益について、16FYまでと17FYでまるで別会社のように劇的に向上し、その勢いが継続している。
  こここそ知りたいポイント。
  
  想像するのは中国市場。
  ただ、売れるのは16年度だって売れてたんじゃないのかなぁ？と。。
  
  また昨今M&Aや異業種との協業が進んでいる資生堂。わかりやすいのはアリババと連携し中国市場を攻めるためのデータマーケティングを展開する研究機関をアリババ本社のすぐ傍に設置、日々一緒に議論していると。
  これで現在の資生堂の軸の一つ、中国市場のさらなる取り込みを進める。
  
  
  こういうチャレンジに対して、常に攻めの姿勢を感じます。
  これが魚谷体制の成果なのでしょうね。
• 池田 憲弘

  Goodpatch Inc. PR/PX

  ・2019年11月19日

  社長が変わって、業績面で快進撃を続ける資生堂ですが、就任当初は経営陣も改革に半信半疑だった……。
  
  組織変革を成し遂げた企業という意味では「あるある話」ですが、それが資生堂のような大企業だと話は別。トップダウンはマストとして、難度は跳ね上がります。その手法は、多くの大企業のモデルケースになるかもしれません。PR記事ですが、ぜひご覧ください。
• 横地 陸

  中小企業 採用担当

  ・2019年11月20日

  HPの情報だけではなく、こういうストーリーを志望動機に絡ませられると良いですね。