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連結決算のスピード化、キャッシュフロー改革など数字で経営するという視点は、理論的であるし、タスク分解しやすく現場改革に落とし込みしやすい。経営状況がよい企業は皆数字で事業状況の良し悪しをピンポイントで理解し改善できているでしょう。「数字」なき経営などあり得ないというのはその通りだと思う。

しかし、夢まで「数字」で語られても社員は共感しないでしょう。夢は存在価値を高めるもの。社会の課題を解決したり、人々のエモーションを豊かにしたりするもの。それを実現するためにどのようなポートフォリオにしたいとか、個々のポートフォリオが価値を創出するためには、コストはこうあるべき、投資をどれくらいすべき、MAをどの程度進めるべき、だからこれくらいの「数字」たたき出さなければ実現できない…というようなロジックがあって、自分の行動に結びつきます。

Storyがそのような語られたら心が動きますね。職場が自立的に創造力を発揮しますね。
グラフにある有利子負債の削減は資本コストの点で少しやりすぎではないかと思わないわけではありません。しかし、2010年代に入り主要事業がいずれも成熟・縮小期に入り、外部成長の取り込みを余儀なくされた時にM&Aのための負債調達余力を生んでくれたといえます。
 とはいうものの、乾いても雑巾を絞ることと、お金を有意義に使うことは別の話。後者についてはまだトヨタの方が上手ではないかと私は感じます。
帰国した1989年といえば、バブル真っ盛りの頃だったはず。

本社も緩みきっていたのでしょうねえ。

この4.5年くらい前に銀行の法人営業をやっていましたが、貸付金よりも低金利の預金を集めるのが主な仕事でした。

接待の翌日に取引先に行くと1億の小切手をくれたりして・・・本当に緩みきってました(^_^;)
キャッシュフロー・連結経営、
セル生産
年功序列の廃止、

それぞれ徹底するために、
ビジョン、取り組み方、データ・情報の扱い、から
抜本的な変革をきちんとやり遂げてきたこと、
学びなおせます。

一方、これらの改革は着手時点から、
ある意味ロジカル読み切れていたのでは。

それに対してSEDなど新価値は読み切れるわけではなく、
このあたりが(この超改革の成功体験が逆にこれからの課題として、10年前からあったのではとも思います)
思います。
改めてスピードというものが大切か分かる。特にセル生産方式や年功序列制度をこの時期に舵を切ったのは思い切った決断なのかなと。
現時点でクリエイティブを発揮する場において年功序列がある所って、モチベ絶対上がらないな。やらなかったら落ちる、は当たり前だけど、やっても上がらないは辛い。
成果主義だが、終身雇用は止めない。というのは美談に聞こえるが、そりゃそうで、適正なコストで人を雇えて人材と技術の流出を防ぐ、ということ。

そして、やはりそこに必要なのは社長のコミュニケーションで、汎用性の高いコミュニケーション力で社員との信頼を築いていく事が、給与よりも働きがいよりも社員を会社に繫ぎ止める。
独立採算制の一長一短はありますが、下記のシチュエーションはさまざまな会社で見られるもののように思います。
経営陣がすべての問題では無く、会社の本来あるべきミッションやビジョンを理解していれば、セクションに囚われずに「木を見て森も見て」仕事はできそうです。

会社の定めた枠組みで思考停止して、世の中、会社全体のことを見る意識が欠けると会社も社員も成長が止まりそうです。


>人員が余っている事業部があれば、中途採用している事業部もある。高利で借金している子会社があれば、低利で預金している子会社もある。
「全体最適」からは程遠い有り様で、「技術屋」のやりたい放題。一発ホームラン狙いでどんどん開発投資するものだから、借金も増える一方だった。

> 連結評価に変えれば、子会社に在庫を押し付けても売上高、利益は変わらない。
各事業部が販売会社とタッグを組んで販促に走るようになり、製品在庫はほぼ半減した。在庫圧縮で浮いた資金をせっせと借金返済に回したのである。
握手の話でいうと、直属の取締役も握手をよくしてくる人で、個人的には初めて会った時にされた握手を今でもよく覚えてる。