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取材中ずっと真剣な面持ちだったマカリムCEOですが、グラブのアンソニー・タンCEOの質問をするとニヤリと笑ってくれました。

2人はハーバードビジネススクール時代の同期です。笑顔は「その質問には答えたくない」ということなのか「友人の話をするのが楽しい」のか意味を汲み取れませんでしたが、きっと独特な感情を抱いているのでしょう。

同期2人が東南アジアという巨大市場でバチバチと競争し合う。なんともドラマチックな展開で、もっと2つの企業を取材してみたくなりました。
低所得者層の所得貢献に繋がるから、サービス構築の肝となる供給が急速に整ったとのこと。BOPはちょうど日本でもバズワードになってましたが、途上国に身を置く米国帰りのエリートベンチャー経営者とは、現場理解、人脈、スピードともに敵わないと感じた。

成長フェーズにつき競合登場はむしろ歓迎、とのこと。
先日GoJekの幹部とご一緒させて頂きましたが、東南アジア取るんだっていう本気度が伝わってきました!東南アジア各国での課題や難しさにしっかりと向き合って勝負していることにカッコ良さを感じます。一足遅れで海外展開しているGoJekが対Grabでインドネシア以外の国でどうなっていくのかも楽しみです!
GOJEKのサービスメニューの多さに驚き。配車だけではなく、多岐にわたるマッチングサービスや金融、生活支援サービスを提供しています。

GOPAYジャンルでは、請求支払いのGOBILLS、ポイントサービスのGOPOINTS、携帯電話料金支払いのGOPULSA。融資や保険、投資は未着手です。

単一のプラットフォーム上でたくさんのサービスが展開されるものを「スーパーアプリ」と呼ぶのだそうです。AlipayやWeChat がその先陣を切りました。

GOJEKの配車サービス売上比率は25%以下。フードデリバリーや宅配、決済や生活支援サービスの割合が75%強にまで成長しています。「スーパーアプリ」の威力ですね。
ドライバーをより稼げるようにしたい、信用がない人に便利な生活を届けたいという志には、強く共感します。

コールセンターから配車サービスに発展して、そこからインドネシア最大のモバイルペイメントに成長。インドネシアは銀行口座を持たない人が人口の約半分を占めることもあり、ペイメントアカウント数で言えばインドネシア国内大手銀行を上回る規模に達しているといいます。

圧倒的なドライバー数とウォレット利用者を広げているゴジェックがこれから数年間でどんな変貌を遂げるのか、日本の将来を映す鏡としても大変興味深くみていきたいです。
低所得者層の二輪車(バイク)ライドヘイリングを起点とすることがGOJEKの特徴。その基盤を基にライフサポート企業へ展開を進める。クルマを起点とするGrabとの違いが生まれる。
クルマのライドヘイリングは急速にタクシーとの同質化が進んでいる。そのため収益化が困難で、厄介な自動運転技術とも取り組まなければならない。GOJEKの有利さはここにあるだろう。インドネシアの成功はフィリピンでも活躍できるかもしれない。一方、四輪転用が進むアジア地域で如何に独自性を発揮できるのか。そのあたりはカギなのかもしれない。
マカリムさん、素晴らしい人物です。先月お会いして、理性の中のパッションとひたむきさを強く感じました。
アクセントのない見事な英語と理路整然たる話しぶりの中に、秘めた情熱が溢れ出すよな感じ。ブレーンもしっかりした人材が固めている。
今後の世界をひっぱっていく経営者だと思います。
日本も負けていられない!
これまで1ライドシェアだろうというくらいにしか思っていなかったが、読みながら産業史を色々想起して、また創業の思いなどにも触れ、ものすごく好奇心が湧いた。
産業史という観点では、バイクと自動車の違い。新興国では「ホンダ」「ヤマハ」がバイクの代名詞になっているほど。値段が自動車より圧倒的に安いなかで、2次・3次産業が発達し、集約して働くために移動が必要な場合に、移動手段として一気に普及する。だから新興国にいくと、バイクを大量に見かける。でも先進国の自動車と同じで、家計には負担が大きいし、稼働も必ずしも高くない。
もう一つは、宅配ドライバー。昔は佐川のセールスドライバーは、ハードワークだが稼げる仕事として有名だった。高等教育を受けていなくても、誠実でインフラを担っている人たちに、本来的にはもっと稼げるチャンスがあるのではないかという観点は、そこを思い出した(そして稼げると、それをネットワーク化したり、次の仕事をする原資にもなる)。

ヒトだけでなくモノの移動インフラは、経済成長の基盤。だから交通インフラはかならず経済成長のなかで課題になってくるし、公共投資含めて行われる。それがどれだけ計画的・効率的に行われるかは、国家・都市の潜在成長力に大きく影響する。
色々な経験と、現地現物での課題意識から、こういうサービスに至ったのだろうと読みながら感じたし、とても共感した。
どこかの日本企業とは対照的だなあ、と思いながら読み進めました。グローバルに展開するということは、どういうことで、決して、成功体験の横展開ではないということ。

一つの国でサービスを広げてから、それから、海外展開し、しっかりと文化や哲学に合わせて、ローカライズしていますね。日本企業もしっかりと学ぶべきです。

引用>同じ東南アジアといえど、国によってユーザー特性や環境は違います。そのため海外で戦うには、1つの市場で実験・分析を重ねてからサービスを開発しなければいけません。
そして、受け入れてもらうためにはブランドは重要視しません。だからこそ我々はインドネシアでは「GOJEK」ですが、タイでは「GET」、ベトナムでは「GOVIET」などと、ブランド名を変えてサービスを展開しています。
ゴジェックはインドネシアの国民に愛され、誇りに思ってもらえるブランドになれていると思います。ただし東南アジアは、国家主義的な側面が強い地域です。
そうした地域で展開するには、自分たちのエゴにとらわれず、各国の文化や哲学を重視すべきだと思っています。
世の中を変えるには、マスが動かなければならない
マスをどう動かすか?
がポイント
この連載について
6.5億人の巨大マーケットを抱える東南アジアで今、「配車サービス」をめぐって2つのユニコーン企業が激しく争っている。インドネシアで誕生したゴジェックと、マレーシア生まれのグラブ。異なる戦略で成長してきた2社の裏側には、ドラマチックな「歴史」があった。NewsPicksが独自の視点でレポートする。