今こそ、コンサルタントが新しいコンサルティングを定義する時

2019/2/22
　どの業界、どんな仕事でもテクノロジーの活用が至上命題になった今、企業は経営の相談相手を従来にも増して探している。かつて、その多くはコンサルティングファームだったが、今はその様子が変わりつつあり、「当社のようなテクノロジーベンチャーに相談を持ちかける企業が増えている」と、Googleが出資したことで話題を呼んだAIスタートアップのABEJA代表取締役社長の岡田陽介は語る。
　そして、「従来型のコンサルタントでは現代に合った戦略立案ができていない証し。今後、衰退の一途をたどるだろう。むしろクライアント、もっと言えば日本経済全体を縮小均衡に陥れる恐れがあるので衰退するべき」と厳しい。
　ABEJAに視線を向けるのは、クライアントとなる企業だけではない。かつてコンサルファームに籍を置いていた人材が続々とABEJAに参画しているのだ。
　岡田陽介、そして成長の場を求めてABEJAに移ったコンサルタントたちとのディスカッションを通じて、新たなコンサルタントの目指す姿「コンサルタント3.0」を考える。
──岡田さんは、最近のコンサルティング業界を見ていて違和感を覚えている、と言いますか、憤りを感じている、と。
岡田　非常に厳しいと感じています。デジタル時代、テクノロジー社会に取り残された旧来のコンサルタント「コンサルタント2.0」からアップデートできない多くのコンサルタントは、衰退せざるをえない状況でしょう。
 なぜ、私がこんな辛辣（しんらつ）なことを言うのか。それはABEJAが日本企業、日本全体、そして世界をより良くしたいと考えているからです。ABEJAのビジョンは「イノベーションで世界を変える」ですが、その先にはこのような思いがあります。
 旧来のコンサルタントにクライアント企業から相談が舞い込み、従来型フレームワークの課題解決に臨めば、クライアント企業は縮小均衡するという状況に陥っています。そんな企業が増加すれば、経済は大きな打撃を受ける。これは極めて危機的な状況だと私は深刻に見ています。
 私たちだけでできることは、たかが知れているかもしれません。だからこそ、たとえ批判されても、今私たちがビジネスの現場で感じていることをお伝えして仲間を増やし、コンサルタント業界をディスラプトする大きなうねりを起こしたい。今日は、ABEJAの元「コンサルタント2.0」のメンバーと、その思いを語り合いたいと思っています。
1988年生まれ。名古屋市出身。10歳からプログラミングをスタート。高校でCGを専攻し、全国高等学校デザイン選手権大会で文部科学大臣賞を受賞。その後、ITベンチャー企業を経て、シリコンバレーに滞在中、ディープラーニングを中心に人工知能の進化を目の当たりにし研究活動に従事。2012年9月、帰国。日本で初めてディープラーニングを専門的に取り扱うベンチャー企業である株式会社ABEJAを創業。2017年には日本ディープラーニング協会理事にも就任する。2017年12月から2018年3月まで経済産業省のAI・データ契約ガイドライン検討会委員、2018年2月からはLogitech分科会委員を務める。

コンサルタントに価値はなくなった

 NewsPicksでも取り上げられている通り、コンサルティング業界の歴史をたどると、「コンサルタント1.0」が提供していたのは、自分自身が長年蓄積した「経験知」ベースの知恵でした。
 その後現れた「コンサルタント2.0」は、フレームワークやメソッド、最先端の情報やナレッジの共有による「情報知」「集合知」を武器にしました。コンサルタント個人に求められる能力は、経験よりも思考力。思い込みを排除して事実やデータと向き合い続ける「ファクトベース」で、フレームワークに当てはめながら解を導き出す。
 こうしたコンサルティングは引き続き求められているものの、時代のニーズと乖離（かいり）し始めているのも事実です。経営者はデジタルテクノロジーを基軸にしたイノベーション創出で成長曲線を描きたいという期待を持っています。
 それと同時に、GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）を中心としたテクノロジー企業にのみ込まれてしまうのではないかという焦燥感も抱いています。
 その中で、先進的な企業は、飛躍するための手助けはコンサルタント2.0では不十分と判断しています。デジタルの知識はもちろん、実際にサービスを生み出して試行錯誤した体験を持ち、リスクを取りながら成果を共にできるパートナー、そんな「コンサルタント3.0」が求められていると私は考えています。
 優秀な方が多いコンサルティング業界ですから、この流れを察知して今はコンサルタント2.0に甘んじているけど3.0になりたい、活躍の場を替えて社会の発展に貢献したいという人も当然いる。グローバルで知られる戦略コンサルティングファームのA.T.カーニーでパートナーを務めていた山本さんも、その一人ですよね。

顧客に言われた「提案がつまらない」の一言

山本　私はコンサルタント2.0の代表みたいなものでした（笑）。
 戦略コンサルタントは、経営のメソドロジーを熟知し最先端の情報を持つことを武器に多くの企業の経営をサポートしてきたと思います。
 しかしながら、テクノロジー、主にインターネットが普及したことで、誰でも簡単に世界の最新情報を得られるようになりました。経営のメソッドもネット上にあふれ返り、ビジネススクールも盛んになってMBAホルダーも珍しい存在ではなくなりました。
 もう一つコンサルタントに期待されてきたのは、外部から変革を仕掛けるチェンジエージェントとしての役目でした。ところが現在は、おおげさにいえば、昨日と今日で取るべきアクションや経営判断が全く違うものに変わることがある。判断の流動性が極めて高くなっています。
 そうすると、ある特定分野のプロフェッショナルよりも、変化に柔軟に対応できる複数のスキルを持った、ハイブリッド型コンサルタントが必要とされているのです。
慶應義塾大学理工学部卒、MIT Sloan School 卒（MS in Management of Technology）、日立製作所事業開発部門、A.T.カーニーを経て、ABEJAに参画。A.T. カーニーでは、通信、製造業をカバーするパートナーとして、「技術」と「ビジネス」の橋渡しに20年にわたり従事。ABEJAでは、AIを経営課題解決、産業構造革新に役立てるべく奮闘中。東京大学工学系研究科技術経営戦略専攻（TMI）で10年間にわたりイノベーション・ケーススタディを担当。
岡田　A.T.カーニー時代にそう感じる場面があったんですね。ABEJAに来てからはどうですか。
山本　入社直後、すごく屈辱的な経験をしたんです。
岡田　屈辱的？
山本　はい、自分のキャリアを全否定されるような（苦笑）。
 ABEJAに入社して間もない頃、ある自動車関連のクライアントを訪問したことがあります。そのクライアントは、自動運転などのテクノロジーの進化やサービスモデルの普及が進むと、従来とは戦う相手が替わると感じ、とくにGAFAに危機感を抱いていて、その対抗策についてアドバイスを求めていました。
 私は、ABEJAの若手社員2人とともに訪問したのですが、私の話は「つまらない」と一蹴されました。曲がりなりにも20年以上コンサルタントをやってきて、テクノロジーと経営のブリッジを得意分野にしてきた私にとって、かなりの屈辱でした。
 旧型コンサルタントの武器であるマクロな世界動向や技術動向、あるいは構造化やロジックではもはや戦えない。20年分の引き出しを全開で探り、刺激や新しいビューを提供しようとしても何も刺さりませんでした。
 ところが、同行している若手2人が話せば、クライアントは興味深く耳を傾けていました。
 私の話は、なぜ刺さらなかったのか。それはきっとテクノロジーに対する「リアリティ」と「臨場感」が伝えきれなかったからなのだと思います。
 ABEJAにはエンジニアやデータサイエンティストが籍を置き、実際にプロダクトとテクノロジーソリューションを開発しています。そうしたテクノロジーメンバーの声をもとにした、リアリティのある提案が当時の私にはできなかった。
 ABEJAは最近Googleから出資を受けましたが、岡田さんはGoogleとリアルな情報交換をしていますよね。
 最先端のテクノロジー企業と直接触れ合って刺激を受けている岡田さんの話には、やっぱり「臨場感」がある。世の中を俯瞰（ふかん）して語るコンサルタントとはリアリティが違うのです。
 ABEJAに来て、エンジニアメンバーやデータサイエンティストともに話をしながら「リアリティ、臨場感のある」ソリューションを考え、それをクライアントにぶつけて勝負できる。ABEJAは私の求めていた場所でした。
岡田　山本さんがクライアントに刺さっていたと感じたコンサルタント、徳田さんは大手コンサルティングファームの出身ですよね。徳田さんは私の考えをどう思いますか。
徳田　今までのコンサルタントはファクトを重視し、クライアントもそれを求めていました。数字の積み上げやフレームワークを根拠に、説明をつけられる内容でなければ提案できないし、受け入れられない。
 逸脱した発想をすること自体がコンサルタントとしての資質を疑われる世界で、かつては私も部下にファクトを追求させていましたね。そして「あなたの意見なんか、私もクライアントも聞きたくない」と。
大阪大学工学部卒業後、アビームコンサルティングに入社。10年以上の経験を経て、戦略コンサルティングファームに入社。クライアントの新規事業戦略、マーケティング戦略やデータ分析による業績向上、IT中期経営計画策定等の戦略立案に従事。従来のコンサルティングフレームワークに限界を感じるようになり、フリーランスとなる。その後、ABEJAに入社。
 しかし、テクノロジーを活用したイノベーションを求め、非連続な成長を期待するクライアントは変わってきていて、感覚的に「それいいね、やるべきだ」という直感を重視するようになりました。そうなれば、旧来のコンサルタントのメソッドは通用しない。
 別の観点でいっても、クライアントにも元コンサルタントやMBAホルダーが在籍して経営企画部門などに籍を置くケースが増えてきましたから、そういう意味でも旧来のコンサルタントは不必要になってきていたんです。
 私はこうした変化を旧来のコンサルタント集団で肌で感じ、こんなにも大きな変化が起きている中では、他社のファームへの移籍ではたかが知れていると思い、ABEJAへの移籍を決めたんです。

海外も「テクノロジーベンチャー＞コンサルティングファーム」

岡田　竹田さんはABEJA以前にアメリカや東南アジアでAIベンチャーの立ち上げやコンサルティングを経験しています。日本のこうした問題はグローバルでも見られますか。
竹田　日本と状況は大きく変わらないと思います。みなさん、テクノロジーを活用したビジネス変革への意識は高く、外部の知見を借りたいという企業は多いですが、それにマッチするコンサルティングファームはほぼ存在しないといっていいでしょう。
 こうした状況から、日本と同様に、私のようなAIを実装する側、テクノロジー企業にAIを実装する前段階にコンサルティングを求めてくるんです。
 東南アジアにも大手グローバルファームの拠点があって、現地出身コンサルタントとの付き合いもありましたが、優秀なAIコンサルタントやデータサイエンティストがいたかというと、印象に残ってないんですよね。
 そもそも若い人が米国などで学んでも、帰国してからの進路にコンサルティングファームという発想自体が薄くて。コンサルタントよりもテクノロジースタートアップで社会実装して、自分たちの国をみずからの手で良くするチャレンジを選ぶ傾向があります。
大阪大学外国語学部卒業、神戸大学・インドネシア大学大学院経済学修士。AIベンチャーのFRONTEOで、人工知能エンジン「KIBIT」を活用した新規事業を立ち上げるため、社長室（経営企画室）で事業企画・戦略立案に携わる。特に、ヘルスケア、デジタルマーケティング、金融分野における「KIBIT」の普及・運用のために、大手企業とのパートナーシップ構築、現場でのAIコンサルティングからデータ解析支援まで、一気通貫のサービス提供を行う。インフォコムに移り、インドネシア現地子会社の立ち上げ、体制構築に携わり、東南アジアのスタートアップへの戦略投資、アクセラレータプログラムの運営に従事。2018年11月、ABEJAに入社。グローバルチームの一員として、APAC市場向けの事業開発を担当。

従来のコンサルは、企業をみとるホスピスでしかなくなる

岡田　でも、ここがいけないと思うんですが、コンサルタントは淘汰されず、逆にコンサルティングビジネスは拡大している状況があるんですよね。
山本　かつては考えられない何千人も擁するコンサルティングファームの、サラリーマン的コンサルタントにニーズがあるんです。
 クライアントのマネジメント層を相手に渡り合うのではなく、プロジェクトに机を並べて常駐し、一緒に実務をこなしていく「高級派遣業」と揶揄される仕事ですが、短期間で品質の高いアウトプットを出す能力にはたけているので、当座のプロジェクト要員としては重宝されるわけです。
徳田　大量採用した人材にコンサルタントとしての箔（はく）を付けて「高級」な派遣を行うために、コンサルタント2.0の会社ではスキルやアウトプットの型を誰でも再現できる形に「パッケージ化」しています。だから人が増えるほど会社の利益は伸びる構造になっていて、ニーズの高まりでどの会社も人手不足。ビジネスとしては活況でしょう。
山本　でも、そこにはジャンプアップする成長ストーリーを売れるコンサルタントがほとんどいません。
 トラディショナルな戦略ファームは、例えばA.T. カーニーのように会社名に創立者の名前を残している場合が少なくありません。
 これは少数精鋭の「人」そのもので勝負してきたことを意味している表れだと思います。
 ところが、グローバルで何万人という規模で展開したとき、果たして同じようにプロフェッショナルが育つのは可能だろうかという、根本的な疑問を抱いています。
 タレント不在の問題と合わせて、戦略が売れなくなっている背景もあります。次の収益の柱として注力しているのが業態改革（トランスフォーメーション）コンサルティングなのですが、その実態は多くがリストラでありコスト削減です。言い換えれば、クライアントが小さくなっていくのを手伝っているわけです。
 会社が小さくなって売り上げは成長しないけど、利益は確保できる。業態改革と言えば聞こえはいいですが、役員が自分の任期だけでもバランスシートの見栄えを良くできればいい、そんな状況に日本企業が慣れてしまっているのは問題ですよ。
 このままだと2.0のコンサル会社は、日本の古い法人に延命治療を施し、痛みなく静かに息を引き取れるようにするホスピスのような存在になると思います。病棟の中で過ごすクライアント自身から、やりたいことが湧き出すのは難しい。クライアントを覚醒させ、鼓舞し挑戦させているコンサルタントが何人いるでしょうか。
岡田　コンサルティング会社もクライアントも結果が出ているから、表面的には社会に貢献しているようで、そんなことはない。先行きが厳しい日本に追い打ちをかけるような戦略提案で良いのか。顧客を縮小均衡に向けていくコンサルティング会社は、存在意義を問い直すべきだと考えます。
徳田　こんな構造になってしまったのは、失敗したくない経営者が失敗しない方策をコンサルタントに聞いてきたのにも一因があります。
山本　求められていないストレッチ、ロジカルじゃない話をしたらつまみ出されます。株主も、経営者が「売り上げを毎年10パーセント成長させます」なんて言うと「無理しなくていいから、確実に利益出して」となる。
 コンサルタントは経営者が心から共感するようなことを言いたいので、両者はミラー（鏡）イメージになって似てきてしまいます。そこから何が生まれますか。だから、イノベーティブな成長企業がトラディショナルなコンサルティングファームを使っていることは、ほぼありません。
岡田　本来は本質に向かって現状を打破することがモチベーションであり、実行する力があるはずのコンサルタントたち。コンサルティングビジネスの窮地をチャンスに変えてきたセンスとエネルギーを、いびつな社会やマーケットからの脱却に注いでくれたら、と思っています。
 ところが、常識から外れることを許さない環境が足かせになっている。見方を変えれば、環境さえ変えればいい。イノベーティブな提案ができる場としてABEJAがあるのだと知ってもらうことが、ますます重要になってきます。

コンサルタント2.0から3.0に飛躍する道標

岡田　徳田さんは、なぜABEJAに興味を持ったのでしょうか。2.0の世界から、どのようにして脱出してきたのか。経緯を話してもらえますか。
徳田　私がABEJAに参画したのは、世の中を変える人たちがいると直感したからです。そして最先端テクノロジーのツールを味方にするすべを知らないと、いずれコンサルタントとして無価値になってしまうと思ったからです。
 でも当初は業務委託で距離を置き、様子を見ていました。いわゆる「上流」と呼ばれる経営戦略的なフェーズに携われるか分からなかったからです。
 ところが経営者は、上流をファームではなくABEJAに求めるようになり、ABEJAもそれに応えられる力を付けてきた。コンサルティングファームの新卒では会えない大企業の経営層の人と、ABEJAの新卒が一緒に仕事を進めている。わずか2年間での目覚ましい成長を目の当たりにし、社員として参画しようと決断しました。
 2.0の延長線上にワクワクするものが描けていなかったのですが、今ではこれから先何か面白いものがありそうだという気持ちです。それがすごくうれしいですね。
山本　大手のコンサルティングファームに20年もいると、お付き合いしてきた方の立場も変わってきます。例えば、経営企画部長だった方が、持ち株会社の社長になっていくわけです。すると話題も担当プロジェクトではなくて、SDGsといった大きなものに変わります。
 その充実感を味わえる一方で、中長期的なマクロトレンドの話に終始していたのでは、デジタル化が進行する中で最先端に自分がいないんじゃないかという危機意識が湧いてきました。
 グローバル化での成長が一段落して、イノベーションを軸にドライブするためにコンサルティングファームに対する期待値は非常に高くなっています。でも、デジタルでイノベーションを生み出すためには、コンサルタント自身も手を動かした経験がなければ難しいだろう、と。
 戦略コンサルティングファームで貢献できる限界を感じました。現場にどんどん出て、しかもテクノロジーの先端を走っていける環境を求めていたところ、ABEJAとの出会いがありました。
 企業も真剣にブレークスルーを突き詰めていったら、相談相手は2.0のコンサルタントではなくて、おのずとABEJAのような会社になるはずです。
岡田　竹田さんは海外も含めベンチャーを複数経験してきた立場で、ABEJAをどんなふうに見ていますか。
竹田　ミッションを語れる人が圧倒的に多いですね。自分たちの組織、チーム、そして自分の仕事がどうあるべきなのかを、一番上からかみ砕いて定義しようとする文化が素晴らしいな、と。多拠点での急激なグロースに成功した組織を見てきて、共通項だなと感じていた要素です。
岡田　ABEJAは次の日本、次の世界を作っていきたくて、グローバル展開も着実に進んでいます。コンサルタント2.0の方には、ぜひ新しいコンサルタントに生まれ変わって、「イノベーションで世界を変える」というビジョンへ向かって一緒に一石を投じてほしい。
 そして、コンサルタントだけではありませんが、今回のディスカッションでもカギになっている「テクノロジー✕◯◯」なキャリア。今後、ビジネスパーソンはテクノロジーを熟知し、自分の専門分野と掛け合わせ、そして起業意識を持たなければならないというのが私の持論です。
 加えて言うならば、物があふれ返り、一見すると豊かに見えるこの時代に、人々がより幸福で生きていくためにはどうすればいいか、その答えを見つける一助になるリベラルアーツも重要です。
 ですから、我々はリベラルアーツを素養として持ち、テクノロジーに精通するアントレプレナー「テクノプレナーシップ」を標榜（ひょうぼう）し、社員には全員、このテクノプレナーシップを身につけるための素養を育成しています。
 こうしたチャレンジの場を求めている方々、そして過去の慣習にとらわれない新たなキャリアを求めている方、ぜひ私と一緒に戦ってもらいたいと考えています。
（取材・編集：木村剛士　構成：加藤学宏　撮影：北山宏一　デザイン：九喜洋介）