【若林秀樹】東芝と比較。日立が抱える一番のリスクとは
NewsPicks編集部
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経営重心®は、セルサイドアナリスト時代に、総合電機、特に、日立は事業領域が広すぎる、と批判しながら、どの位、広いのか、東芝と比べ、どうなのか、を定量化してなかったことからはじまりました。
経営重心®の位置も右上から左下へ移ったのですが、広さでも、かつて6あったのが、5になってますが、東芝は、5から6へ拡大しています。なお、5以上は、社長が全部見るのは難しく、よりポートフォリオ管理が重要なので、委員会設置会社で社外役員を強化し、透明性を高めるのが重要になります。
位置では、サイクルが5-10年、ボリュームが数千から数千万個(部品点数はその逆)が、日本が比較的競争優位が維持できる領域なので、ジャパンストライクゾーンと名付けてます。ここが、これまでの東芝は、空白です。三菱電機などは、この中に入ってます。
世界レベルとなった日立は、今後、ポジション取りと、広さをどうコントロールするかが鍵かと思います。面白いね。
何が面白いって、昔の野村のアナリストは(あ、ごめん、今もそうかもしれないけど)、ある産業を理解する際に、必ず「独自の」モデルを考えようとしていた事。それを思い出した。
構造理解のために本当に勉強したし、そこで独自性を打ち出そうと努力していた。
業績予想と株価見通しはあくまでその結果ね。
昔話しているわけではなく、こういうのもっと見習った方が良いよ。短期サイクル事業と長期サイクル事業のpfをどう組むか…事業をボラティリティと時間軸で見るべき必要があるのを改めて痛感しております。