【若林秀樹】東芝と比較。日立が抱える一番のリスクとは

2017/4/8

総合電機脱却に成功した日立

東芝の苦境が連日報道されていますが、長年のライバル、日立製作所と命運を分けたのは、何だったのでしょうか。

それは両者の事業ポートフォリオと、その広がりをビジュアル化した「経営重心」の推移をみれば理解が深まるはずです。

日立は長らく、売上高10兆円、営業利益5000億円というのが目標でした。そのためにムダに広い事業ポートフォリオを展開して、失敗をしてきたという経緯があります。

コメント

注目のコメント

• 若林 秀樹

  東京理科大学　大学院経営学研究科技術経営(MOT)専攻 教授

  ・2017年04月08日

  経営重心®は、セルサイドアナリスト時代に、総合電機、特に、日立は事業領域が広すぎる、と批判しながら、どの位、広いのか、東芝と比べ、どうなのか、を定量化してなかったことからはじまりました。
  経営重心®の位置も右上から左下へ移ったのですが、広さでも、かつて６あったのが、5になってますが、東芝は、５から６へ拡大しています。なお、5以上は、社長が全部見るのは難しく、よりポートフォリオ管理が重要なので、委員会設置会社で社外役員を強化し、透明性を高めるのが重要になります。
  位置では、サイクルが5-10年、ボリュームが数千から数千万個（部品点数はその逆）が、日本が比較的競争優位が維持できる領域なので、ジャパンストライクゾーンと名付けてます。ここが、これまでの東芝は、空白です。三菱電機などは、この中に入ってます。
  世界レベルとなった日立は、今後、ポジション取りと、広さをどうコントロールするかが鍵かと思います。
• 和田 洋一

  スクウェア・エニックス 元CEO

  ・2017年04月08日

  面白いね。
  何が面白いって、昔の野村のアナリストは（あ、ごめん、今もそうかもしれないけど）、ある産業を理解する際に、必ず「独自の」モデルを考えようとしていた事。それを思い出した。
  構造理解のために本当に勉強したし、そこで独自性を打ち出そうと努力していた。
  業績予想と株価見通しはあくまでその結果ね。
  昔話しているわけではなく、こういうのもっと見習った方が良いよ。
• 崔 真淑

  エコノミスト『投資一年目のための経済・政治ニュースが面白いほどわかる本』発売！ Good News and Companies 代表取締役

  ・2017年04月08日

  短期サイクル事業と長期サイクル事業のpfをどう組むか…事業をボラティリティと時間軸で見るべき必要があるのを改めて痛感しております。