【新浪剛史×楠木建】日本の企業には“後継者育成計画”がない

2017/3/30

「俺の首、取るなよ」

新浪　たとえばトップのマネジメントひとつをとっても、日本の企業にはサクセッションプラン（後継者育成計画）がないですよね。自分の次をどうするかよりも、むしろ「俺の首、取るなよ」という感じが強い。そういう、アメリカ企業と比べた時の日本のやり方の違いは、随所で感じています。

楠木　でも、日本のやり方では通じない部分も多いでしょうけど、全部が全部やりにくいわけではなく、なかにはアメリカ流のほうがこちらからしてもやりやすい点もあるでしょう。

たとえば、優秀な人材をすぐに採ってこれる点もそうですよね。あるいは、毅然と力をもって対抗すれば、向こうもちゃんと従ってくれる土壌もあります。

ただ、それを遂行するとなると、経営の体幹の強さみたいなものがどうしても必要になる。サントリーが買収したビーム社に話を戻しますが、買った時点では典型的な「アメリカンな経営スタイル」だったようですね。

新浪　そうですね。もともと上場企業をデリスト（非上場化）したわけで、四半期ごととか、非常にショートタームでものを考える会社でした。

これがたとえば、日本のウイスキーメーカーであれば、原酒を長期間寝かせていくわけですが、向こうではそんな悠長なことは言っていられません。まず、株主が待ってくれないですからね。

コメント

注目のコメント

• 小野寺 将人

  シナジーおじさんは孫さんのARM買収の時にもたくさん発生しましたね。ソウジャナイ感がすごかった。
  
  「楠木 M&Aとなるとやたらに「シナジーを追求し……」「相乗効果を発揮して……」という言葉が踊るのですが、本当のシナジーというものはあらかじめそこにあるものではなく、経営者自らが七転八倒しながら創っていくものだということです。すぐに「シナジー」という言葉を安直な免罪符のようにする人のことを、僕は「シナジーおじさん」といって批判しているんです（笑）。「で、あなたはどうするんですか？」という話ですよね。」
• 堀部 太一

  株式会社TPL 代表取締役

  ・2017年03月30日

  記事内にシナジーに関してありますが、仰る通りシナジーありきでのMAって上手く行かないですよね。シナジーは最初からあるものでなく、ぶつかり合って生まれるものだと感じます。
• 堀内 鉄兵

  ㈲堀内商店 代表取締役

  ・2017年03月30日

  欧米企業の経営層は現場を大切にしない傾向があるとのこと、以外でした。
  現場を大事にし、長期的な利益を追及する日本的経営が、ビーム社のケンタッキーの工場のウイスキー作りに浸透すれば、高いシナジー効果が出そうですね。欧米企業とのM&Aの１つの解かもしれない。