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JTの全身のの日本専売公社にはキャリア官僚的な制度があり、それをやめた結果、「「会社を背負う」という気持ちを持つ人材がいなくなってしまい、全体的に“言われたことをやる集団”に陥ってしまいました」というのが興味深い。
成果とスキルに偏った評価制度になってしまうと、組織が進化しにくくなる。スキルは陳腐化するので、スキルに頼った成果は持続性がない。

>知識と専門性だけでマネージャーになって、他の部分が教育されないまま昇進してしまうと、自分の足りない点に気づくことはできない。
リーダー教育はどの会社でも悩むものであり、そして継続的に投資していかなければならないもの。GEの経営幹部が執務時間の3分の1を人材育成に投資させ、毎年10億ドルをかけるというイメルトの話はあまりにも有名な話です。

実績=リーダーとはならないところが難しいところで、「信じられないとほどスキルがない」というのも頷けます。では実績が無くても良いのか、というとそういう訳でもないところが選択肢も少なく、本当に難しいところ。

リーダー教育をいくつかの層で継続し、木の年輪のようにリーダー層を作っていく、それが企業の人員の層の厚さに。その中で小実験を繰り返しながら、徐々に大きなロールを与えて、選りすぐりの人材を経営者にして行く、こうした持続可能な仕組みを作り上げることがコストや工数の面でも非常に高くつくところなので、一番の難易度が高いところだと考えます。

様々な会社の人事の方ともお話をしてきましたが、創業者はいなくなっても持続的な成長を続けている会社は、流石ここまで投資しているんだな、と感じてることがとても多いです。紛れもなくJTはその会社のうちの1つです。
マッキンゼーがやっているという、ロールプレイング研修、JTさんも取り入れていたのか!!ぜひ、うちの会社でもやりたいんだよなあ。
キャリア官僚制度の話は興味深い。キャリア官僚的な制度があること自体が悪いのではなく、実績に応じてキャリアでも脱落するという厳しさがないのが問題だということですね。
この連載について
グーグルで人材育成と組織開発を担当し、現在は組織開発コンサル会社を経営するピョートル・グジバチ氏。今、勢いのある日本企業のトップや戦略リーダーと対談することで、グーグル流の圧倒的な成果をあげる人材・組織戦略を伝授していく。