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ワークスの経営陣と彼らの成長意欲は本当に素晴らしかった。20世紀創業の会社では、最も早く成長したB2Bの会社だと思う。ほぼ倍々の成長でした。↓

「売上高および利益は、常に経営陣の予測どおりであった。初年度が1億円、次年度が2億5000万円、3年目が5億円弱、4年目が10億円、そして2001年6月末には20億円の売上高をあげ、経常利益も4億円を達成するに到った。社員も200名以上となり、人事系統合パッケージソフトの分野では、No.1の地位を固める存在となった。とても素晴らしい業績である。」

詳細は、以下2001年作成のブログより
「ワークスアプリケーションズの IPO」
http://blog.globis.co.jp/hori/2001/12/ipo-3b67.html
COMPANYのOEMを断ったのは英断ですね。上場が全てのVBの目標であるべきとは思いませんが、こういう局面で上場という目標があると大きな決断の軸ができる。なお、創業経営者が成果に見合った報酬を得るのは当然のこと。なお、話題がそれますが、日本では税制の問題もあり、ある一定以上の株式を保有している創業経営者の場合、配当で受け取っても報酬扱いになって総合課税されてしまいますから、配当より報酬や自社株買いに傾くインセンティブになってしまうという話もあります。
>「ベンチャーが組織を作ろうとすると、こぢんまりして一気にダメになる。何があろうと押し切って、経営者として理想を追求すべきだ」

確かに社内の利害調整とともに、その管理機能を有する人物が優先されるようになると、これはもうリーダーではなく、システムや仕組みが企業を動かしていると同義でしょう。この程度で良いのではないか、という安定志向が、「何が何でも勝つ」ことにこだわる創業時の精神を希薄化させてしまうのは、良くありますね。
組織化しないって具体的にどういうことなんでしょうか??
自社ブランドに拘ることは大切だと思います。

弊社のサービスも「OEM提供してほしい」という依頼を大手から時々頂きますが、全てお断りしています。

弊社もまだ売上が一桁億の会社なので、短期的な収益だけ考えると喉から手が出るほど魅力的ですが、長期的な視点で意思決定するように心がけています。
起業してたけど、山一の破綻とか全く関係ないところで経営してましたねー笑
株で儲けたいわけじゃない、プロ経営者としてきちんと報酬をもらいたい、という考え方、筋が通っています。

毎回、読んでいるのに聴いてるように読める素晴らしい記事です。
「我々はいつか御社を超えます。御社こそ日本市場から撤退された方がよいのではないですか?」
と、どんな感じで仰ったのか、また相手の反応はどうだったのか、非常に気になる。
すごい。かっこよすぎてシビれる。少し独自かもしれないけど、ガバナンスについて筋の通った考えですね。日本の経営者でガバナンスについて語れる人をあまり見たことがありません。参考にならない人が多すぎます。
"企業経営に関するステークホルダーは顧客、株主、社員と様々です。
経営者はそれぞれにとって正しいことをすべきですが、報酬の代わりに株でもらう仕組みの下では、経営者はどうしても株価だけを考えて経営するようになってしまいます。"
OEM販売をしていたら、売上高は一気に拡大していたでしょう。でもそれをすると製品へのFBは弱くなるし、社会貢献にならない販売もしちゃうかもしれない。

本当、自社の理念ややりたいことに愚直で、一貫性のある会社だと思います。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。