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今から1年前、弱小ベンチャーのハピキラが日本郵便さんという超大企業とお仕事を始めてわかったこと。
それは、大企業でイノベーションを起こすというのは「99.99%が調整」だということだ。

プロジェクトに関わる関連会社・部署・関係者に、上申をし続ける。
これをしなきゃ何にも始まらないが、私たちはこれだけで13ヶ月かかった。笑

その13ヶ月間、もう辞めたいって思ったのは、一度や二度じゃない。
だって、世の中を変えるってのは、もっとかっこいいことだと思ってたから。
事情説明ばかりを繰り返す自分を見て、「私って調整屋さんなんだっけ?」と虚しい気持ちになることばかりだった。

でも、調整を進めていくうちに、少しずつ応援してくれる関係者が増えるのを見て、気が付いた。

大企業でイノベーションを起こすっていうのは、「新しいことをしたくない人を説得する」ということなのだ、と。
だから、死ぬ気で調整しまくるしかないと。

大企業でイノベーションを起こすのに大切ななこと。
それは、“イノベーション”という言葉のイメージに騙されないことだ。
大企業でのイノベーションは、すごくすごく時間がかかるし、そんなにかっこいいもんじゃない。

でも。
どんなにかっこ悪くても、丁寧に調整を続ければ、日本の大企業もきっとイノベーションを起こせる。

これが13ヶ月調整屋さんをしてきた、今の私が思うことである。
経験者として言うと、大企業でディスラプティブなイノベーションをおこすことは「可能」だけど、戦略とは違うところで「偶然」も必要になると思います。例えばその時のトップが誰か、とか直属のレポートラインに誰がいるか、そしてもちろんイノベーションをおこそうとする人がどれくらい本気か、力があるか、など。戦略的に人材を選んでもこのような条件を満たしているかどうかはやってみなければ分かりません。そして一つでもピースがないとイノベーションにつながりません。
なぜこういうことになるかというと、シリコンバレーベンチャーのような新陳代謝の仕組みを大企業は内在化できないからです。成功例を作るために多くの失敗が必要ですが、失敗と断定されると経営陣と当人たちのその後のキャリアは厳しいので、失敗と言われない程度に手じまいしようとする。そうなると責任も理由も曖昧なままになる。一方で偶然成功しそうな案件にも、大きな失敗にならないように投入リソース(カネと人)が抑制的になる。リソースが限られるので、ネタが良くてもディスラプティブなイノベーションには辿り着かない。こんな感じです。だから実は戦略だけでなく偶然も必要という、なんだか情けない結論になっちゃうんですね。
もちろんこれを克服するだけの強烈なリーダーシップを持ったクレイジーな経営者が出てくれば話は違います。ただ現業が巨大な分、普通のベンチャー企業よりも難しい舵取りになりますので、起業家よりもクレイジーな大企業トップが必要になります。
そこまでして大企業でやる意味があるのかって思うよね正直。
今年に入って、大企業の間でイノベーション熱が確実に盛り上がっているように感じます。日本の大企業の人材はとても分厚い。とくにリスクを取りやすい30代がどう動くかで、日本経済の運命が大きく変わる気がしています。
先日、某銀行主催のサミットで基調講演したのですが、テーマは「大企業とベンチャーのオープンイノベーション」で、ベンチャー側から見たポイントについてお話ししました。ポイントは、それぞれの立場の事情を理解した前提で、①やるやらないをリーダーがまず意思決定すること ②プロセスの期限を決めること ③スピードを上げること の3点。

それぞれの立場を理解するというのか実はけっのー難易度が高い。一例を上げると、大企業からすると意思決定には社内の複数プロセスが必要なので、そんなにスピード感が出せない事情があり、一方でベンチャー(主にスタートアップ)はお金が無いので早く進めないと存続すら危うかったりするので焦る、というものがあります。

<追記>
ちなみに、私は(一社)熱意ある地方創生ベンチャー連合という団体の代表としてベンチャーと自治体のオープンイノベーションを手がけています。また会社としてはアソビューでオールドエコノミー大手と連携をして事業推進をしていたりします。そういう経験から上記の考察です。
大企業とVB。少し前の日本では一番遠いところにありました。新卒一括採用・年功序列・終身雇用という大企業の雇用慣行の中でイノベーションが生まれることは限りなく少ないからです。大企業xベンチャーという特集では、大企業側の雇用慣行・人事評価体系にまで踏み込んでいただけることを期待します。
一回目の志賀氏の記事が面白い。個人的には「イノベーション」という言葉が戦略と同じくらいにあまりに使われて、挨拶(挨拶は「イノヴェイション」か…笑)くらいになっているから、言葉として意味を成していると思わない。
ただ本質的な意味で何かを抜本的に変えることは、言わずもがな重要。大企業はすでに大きく事業を展開しており、継続的に変化をして競争力・価値を高めていくこと、時には抜本的な変化も必要。抜本的な変化については、既存事業とのカニバリがあるので、大企業的には「金銭的にはやりやすい」が「心理的にはやりにくい」。
個人的には、全体論としては後者が強く出ていると思う。個別では大企業で具体例もあるが、雇用維持や経営者自身やOBの「事業への思い」などから、切断ができていないことが多い(志賀氏の記事でコメントする)。
だからこそ別動隊的な形で「大企業×スタートアップ」という組み合わせは、イノベーションのジレンマの典型解だし、個人的にはとても期待してる。ただ、大企業は経営規模が大きく影響力があるゆえに、当たり前だがベンチャーと比較してコンプラなどをちゃんとする必要がある。ベンチャー側もこういう取り組みをするのであれば、そこの最低限の共通言語・土台を「大企業は遅いよね」というのではなく、自社側として整備していくことが求められる。「良いとこどり」は持続的でない。
真っ白な新人を一括採用してローテーションとOJTで時間をかけて育成し、開発された潜在能力に応じて仕事を与えて活躍させる伝統的な日本の大企業の方式は「ディスラプティブなイノベーション」向きではありません。これは、社内特殊的な共通ノウハウと濃密な人間関係を培って「カイゼン」や「擦り合わせ」といった連続的なイノベーションを担う人材を育てるのに最適な方法です。同業の大企業が複数集まる官民共同研究事業や官主導のオールジャパンといった発想も、ディスラプティブなイノベーションの源泉にはなりえない。
「大企業はイノベーションを起こせない。イノベーションはスタートアップの専売特許」という経験則の根っこには、戦後の日本企業を支えた上記の構図がありそうです。
『新規事業開発、スタートアップとの協業、CVC(コーポレートベンチャーキャピタル)の創設、M&A』といったところに目を向けるのは、そういう過去の仕組みとの決別への努力であると感じます。それは、大企業に根づく年功序列の文化との決別でもありそうです。
政府が主導している「働き方改革」が企業依存のキャリア形成から働く人を開放し、働く人が自分で自分のキャリア(仕事・役割)を主体的に磨く自由を取り戻し、自分を活かせる職場に安心して移れる流動的な雇用市場を生み出すと、大企業のディスラプティブなイノベーションが一層進むように思います。それがちょっと違う方向に向かいそうなことが気になります。
イノベーションを起こすためには、脳に高質で異質な刺激が必要だ。大企業の中には、専門に特化した専門部隊が多く存在する。ある専門部隊(例えば事業部の営業部隊)が、別の専門部隊(別の事業部の研究開発部隊)と議論をする事で、高質で異質な刺激を受けることが可能になる。経営は、その様な「場」を築くことが重要で、従業員も自分の専門分野に閉じこもり、専門用語以外で話す「快適で無い時間」を過ごす勇気が必要だ。
チャレンジして失敗しても報告きちんとしてれば助かる雰囲気になってきているのが好い兆候。一方でヒット量産出来てもホームラン/イノベーションなかなか出ないのも現実。
この連載について
今ほど日本にイノベーションが求められているときはない。今、大企業はイノベーションを起こすためにどのような取り組みを行っているのか。どのようなイノベーターを生んでいるのか。各社の注目のイノベーターへの取材を通して、会社を超えた「大企業イノベーション」のヒントを探る。