ビジネス知識「幼稚園レベル」 社外取締役に人材不足
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「重要なのはトップとなる人材の教育やその評価制度が、日本企業にはほとんどないことです。社外取締役などによる指名委が『なぜこうした人を選んだか』も大事ですが、後継者を育成するためのシステムを評価することも大事です」
「世界のグローバルカンパニーは将来の社長候補を25歳や30歳のころから選抜して、ほかの従業員とは異なる教育を施すなどしています。日本企業はこうした早期選抜を好みませんが、やはり大事だと思います。社外取締役がみて、そうした仕組みを推進することが必要だと思います」
「セコムや東芝もそうですが、任意の指名委であろうと、会社法にもとづく指名委であろうと、委員会があっても日本企業ならではの『ジャパニーズシステム』がそのまま機能している例が少なくありません。ジャパニーズシステムで選んだ後継者を指名委が承認するだけ。結局、ＣＥＯのやる気がないとそうなります。従来のシステムをつぶすことはＣＥＯしかできません」
■日本企業経営者のビジネスナレッジは幼稚園レベル
――社外取締役をめぐる今後の課題は何でしょうか。
「一番の課題はマネジメントのための人材が育っていないことです。社外取締役を務めるための十分なビジネスの基礎知識、ビジネスナレッジを備えた人材が足りないのです。社外取締役に限らず、日本の経営者、マネジメント層は基本的なＭＢＡ（経営学修士）の知識が不足しています。ハイレベルな知識を求めているのではありません。最も基礎的な知識を欠いているのです。厳しいようですが、幼稚園レベルです」取締役会のガバナンスは会社の生命線です。私の勤める会社は、ガバナンスの構築を最重要の経営課題として整備を進めています。
弊社は今のところ、常勤取締役・創業者2名、常勤取締役・インフラ系上場企業CEO経験者2名、社外取締役2名（元ユニゾンキャピタルCFO、元GS女性MD）の3属性/6名構造です。創業者のビジョンとリーダーシップ、CEO経験者のビジネス経験、ファイナンス/M&A専門家による市場規律が三つ巴にて会社の重要意思決定を統治する、というものがストラクチャーの背景/狙いです「『社長にとって、次の社長を選ぶことが最高の仕事』とよく言われますが、社長退任後に会長となり、顧問になり、最高顧問となって影響を持ち続ける。それは悪いことです。社外取締役などによる指名委員会が社長の考えを受け、『なぜこういう人がいいか』など説明を聞いて選ぶべきです」とのこと。賛成です。
