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「もはや会議の席で議論が起こることはなくなってしまいました」実際にこの通りだったとすれば、会議を開催する意味がないですね。

以前、東洋経済オンラインでライターとしてDeNAの南場さんに取材に伺った際、会議についてこのような発言をされていました。

「たとえば、私が座長の会議を行うとして、その場にいるみんなが南場さんは何を言ってほしいと思ってるのかなと、私の意見を探り当てて話そうとしたら、その会議自体、必要ないですよね。「それなら、私が決めさせてよ」ってなりますよ(笑)。
聞きたいのは、私とは違う意見、視点です。私は、権威におもねる人を異様に嫌っているので、当社はそういう人は採用したくないと思っています。それで、そういう人のふりをして面接にくる人もいるんだけど、その中で学歴にとらわれず、本当に権威におもねらない、自分の思考の独立性を持っている人を選ぶ必要があるといつも思っています。」

自分とは異なる意見、視点を得られ、それを昇華させる場が会議なのだと、私自身も感じています。
そして、その異なる意見、視点は人格否定ではなく、一つの異なるアイデア。様々な方とMTGの場を持たせて頂いていますが、議論をしていて、そこを間違えてしまう人というのが、まだいらっしゃり、対応に苦慮する時があります。
「何の実績もない人から、役職が上というだけで理屈なく怒られる」という。それが適材適所になっていない大部分の会社でよく起こる理不尽。これを解消するのが経営者の仕事だと思います。
市場均衡理論の通りに本当になってしまいましたね。経営はトップ次第というのがよくわかります
社内人心掌握や最適化を図る人事畑や経理畑の社長が、新しい価値を創造していく孫さんのような経営にかなうわけはありませんね。
ましてや、社内イノベーターをサポートしなくなった時点で、世の中を変えるようなプロダクトやサービスがドコモから出てくる芽を摘んでしまったわけで、実際、この時代のドコモからイノベーションは感じられなくなりました。
旧態人事畑の方がドコモの社長になるタイミング・時代ではなかったのは、結果が物語っていますね。
人間は感情から生じる様々なバイアスのもとに動きます。経営者も同じ。本記事は夏野さんからの声だけなので鵜呑みにはできませんが、一般論として、下記のような状態に陥る経営者の方は多いです。だから企業の中でイノベーターは潰される。

「現状維持バイアス」
自分の代で失敗したくないし、今まで積み上げてきたものを無駄にしたくないからこのままで行こう

「近視眼バイアス」
将来の成功よりも、目先の決算で色々突っ込まれることの方が嫌だ

「同調性バイアス」
社員や幹部のみんなが言うのだからこれで良いだろう

「参照点バイアス」
競合もこうしているから、それに倣おう

そして、これらのバイアスを乗り越えられるのは、「個人の目的と会社の目的が完全に合致する」かつ、「その目的の実現に向けて完全に合理的に動ける」ことを満たす創業オーナー経営者であることが多いと感じます。そして、多くの場合、社員はその創業オーナー経営者に対して、「また無茶なことばかり言って」と文句を言っていたりします。自分が抵抗勢力(現状維持バイアスに囚われた人)とは知らずに。
「何の実績もない人から、役職が上というだけで理屈なく、説明なく怒られる」。元々、行く気もなかったけど、夏野さんの連載読んで、つくづく日本の大企業に就職しなくてよかったと感じる。
社長のやり方が前任と180°変われば、会社自体も大きく様変わりしてしまう典型的な話。人間関係の調整に長けた人は会社に必要な場合が多いですが、トップに据えるのは避けたほうが良いですね。とくに人事労務畑出身だと減点主義で評価する癖がついてしまっているので余計に。
「何の実績もない人から、役職が上というだけで理屈なく、説明なく怒られる。」

サラリーマンってこういうことなんだろうなあ。
大組織には良くあることです。これを言ってたらきりがない。組織を出てからの成果で見返してやれば良い。
「挑戦的なことに対して『どんどんやれ』というスタンス」、これがなければ優秀な人材は辞めていく。会議室で決まるなら、部門の責任にして、役員会議なんて無しにしたほうがよっぽどすっきりする。こうやって無駄な会議が増えるという事象を良く示している事例。2年こうした環境で夏野さんが我慢されたのが結構意外。世界に向けて色んな可能性があっただけに、そこを向いているビジョナリーな人がいなかったというのが原因なんだろうか。
この連載について
各界にパラダイムシフトを起こしてきたイノベーターたちは、どのような生い立ち、人生を送ってきたのか? その深部に迫ることで、イノベーションを起こす源泉をたどる。