定光 俊英

良記事ですね！ adidasの事例がとてもわかりやすかったです。 確かに、adidasやNIKEなどの有名なスポーツブランドも日常着の商品ラインナップを充実させていますが、そこにはスポーツウェアや用品を一流アスリートに提供しアスリートの成功や競技そのものの成功を支えてきたブランドイメージが消費者に強く印象付けられているからこそ、日常着の商品も売れるわけです。 ワークマンも職人に信頼されてきた品質や価格というブランドイメージがベースにあり、それを日常着に転用できるところが顧客の購買要因であり、それを完全に失ってはいないと思いますが、記事中で指摘されている通り、薄まっているのは事実ですね。 ワークマンがもう一度ブランドイメージの濃度を取り戻す時に難しいのは、スポーツのアスリートは、競技などで一般消費者の目に触れやすいですし、プロモーションによりイメージ強化がしやすいですが、それに比べると職人の素晴らしい仕事ぶりとそれを支えるワークマンの製品は一般消費者の目に触れ難く、プロモーションによるブランドイメージ強化がし難いところです。 私は不動産という仕事柄、職人さんの素晴らしい仕事ぶりに触れる機会が一般の人より多くあり、それを伝えることの価値を少しは知っているつもりなので、ワークマンさんにはぜひブランドイメージの濃度を上げつつ、日常着商品の販促に繋げる活動を頑張っていただきたいです！

具体的な企業の企業文化の良し悪しの評価はおいておきまして、 企業文化は企業が異なれば当然に違いますし、所在する国や地域が違えばもっと違ってくると思います。 だから、それを擦り合わせるのに時間がかかるというのも当たり前なので、単純にそれが起こるべくして起きているという事例に過ぎないのだろうと思いました。 また、企業文化や共通価値観は、戦略とあいまって力を発揮すると考えますので、企業文化のせいで生産性が落ちるということに相関はあっても因果関係があるのかなとも疑問でした。

原価率80%以外にも1回の取引から売上が数百円で、そこから粗利が数十円という金額の小ささも利益が残りにくい収益構造ですね。 ただ、価格を上げにくいでしょうから、基本は販売数を稼ぐためにシェア拡大を行う必要があるため、 広告宣伝はやめられません。 また、デリバリーの品質が継続取引に効くようですから、ドライバーの質確保のために人件費(原価)も削りにくいです。 となると限界利益率は改善されにくいです。 じゃあ、固定費をどうするかと考えても、何か大きな施設や設備があるようなビジネスではなさそうですので、削りどころが少ないと思われます。 さらに、固定費をかけることで、価格や販売数や原価率の改善を図ろうとしても、既述の通り価格は上げにくい、販売数はドライバーがフィジカルで運ぶので販売数を上げるとドライバーも増える関係でしょうから、原価はある程度かかりますし、ドライバーの稼働率が低下するような販売数拡大になればかえって利益は下がります。 以上より、一社独占状態になるくらいまで、シェア拡大路線を走り切れるかどうか、そこまでの打ち手を支える資金調達が継続できるかどうかが、勝敗の分かれ目になるような業界です。

サプライヤーに対する支払いサイトを短期にできるのは、自社が消費者向けのECサイトで売上金の回収サイトが短期であり、在庫の最適化が徹底しているからこそなせる施策ですね。 こう見ると、一連の施策が見事に整合性をもって繋がっています。 オンライン上のデータを解析して商品企画 └流行を逃さないために1日程度で済むようにデジタル活用 ↓ サンプル作成 └修正も2回程度とガイドラインを決めておきこだわり過ぎて旬を逃さない ↓ 生産 └小ロットで生産し素早く2日で納品し販売機会を獲得、支払いサイトを短くして小ロット生産でも協力工場との関係性強化 ↓ 倉庫納品 └生産から納品が短期なので在庫を多く持たなくてよい ↓ ECで販売 └売れ行き次第で増産か新商品と入れ替えかの判断を早く行い、バリューチェーンの川上に返す └売上金を短期で回収し、在庫がだぶつかないため、協力業社へ短いサイトで支払っても、運転資本需要を抑制しながら事業活動が可能

外食時の寿司は日常食ではなく、ハレの日の食事なので、街場の寿司屋が選択肢に入りにくいのではないか。 ファミリー層は、子供がいるから、回転寿司へ行く傾向が強いと考える。 子供がいない場合でも、回転寿司なら少し単価の高い回転寿司、カウンター寿司なら口コミ評価の高いお店(これがたまたま街場の寿司屋の場合はある)を選ぶと考える。 となると、なかなか街場の寿司屋が、選択肢に入ってこない。 一方、街場のラーメン屋、蕎麦屋、居酒屋、カフェは選択肢に入る。 これらは日常食であり、自宅から近く通いやすいことがメリットだから。 飲食店以外でも、街場の美容室、病院は選択肢に入る。 これらは、自宅から近く通いやすいことがメリットだから。

株式上場にあたっての事業戦略の発表が興味深く待たれますね。 ホールディングス傘下にあった方が、中長期的な戦略で再興を企図しやすいですが、ヨーカドー単独で上場となると、そうもいかないですよね。 資金調達を株主資本でやるにしろ負債でやるにしろ、2-3年スパンでの成果を問われそうですから、きっとそれくらいの期間で成果を出す戦略を打ち出しての上場になるのだろうと思いました。

原則は伝える、問いかける側の問題と自分に矢印を向けて改善することが望ましい上司の行動だと考えます。 パスゴール理論も、外部環境と部下の特性を把握して上司はパスを送りゴールへ導くように説かれています。 他方、それは部下も同じです。 もし、「前も言った」と言われるようなことがあれば、自分に矢印を向けて、何を改善すべきかを考えることが望ましい行動だと考えます。 パスゴール理論は部下のボスマネジメントにも使えます。 外部環境と上司の特性を把握して、コミュニケーションをとるわけです。 「前も同じ話を聞いていたら恐縮ですが、、、」などと加えて質問すれば、覚えようとしている姿勢が伝わりますし、聞いた回答をメモしている様子を見せれば、次は繰り返さないようにしていると、相手に伝わります。 とはいえ、一般的には上司の方がマネジメントの責任を負っているので、上司が部下の特性に合わせることが原則だと認識しています。 私も「前も言った」と伝える時がありますが、先日部下に「なぜ前も言ったというのか」についてもセット話をしました。 理由は、メモする頻度が少ない、探せば簡単に見つかることを安易に質問する傾向を改善して欲しいことを伝えたかったからです。 その上で、聞きにくいからミスったを防止するために、毎日1ON1でチェックアウト打ち合わせを実施中です。

あえて逆の可能性を考えてしまいます。 セブンイレブンのヘビーユーザーほど、スムージー買っているという仮説もあるのではないか。 記事中の内容だと、スムージーの購入がキッカケで来店頻度が増えたという因果関係まではわからず、スムージー購入頻度と来店頻度に相関関係があるというところまでです。 もちろん、スムージーという新商品が新たな顧客層の来店キッカケになり、その他の商品ので魅力を知り、セブンイレブンのヘビーユーザーになった可能性もあります。 ただ、ここに言及しようとすると、会員データの購買履歴を時系列で追って検証したくなりますね。 会員別の購買履歴データがあるはずなので、きっとセブンイレブン側は、スムージー購入前後で来店頻度が編曲する傾向が見られているから、こういった記事になるのだろうと思っています。

製品の見た目がいかにインテリアやファッションに馴染むかが販促の重要な要素になっているということでしょう。 顧客はその製品を使って達成したい目的があって、その達成のためには企業ロゴは貢献しないのだと思います。 インテリア空間に企業ロゴが目立てば雰囲気は統一感を失いますし、ファッションも同様かと思います。 一方でこのブランドの製品だぞ！というこれ見よがしな製品もあり、その界隈では社会的証明の影響力を発揮することもあります。

記事にある通り、通勤ラッシュという日課を解消するために定期券を割引してオフピーク定期券を発行するということが外れたという結果は、この日課が生じる原因がお金の問題じゃないということですね。 お金の問題じゃないのに、お金の面で施策を打ってもヒットしないのは当然のことです。 JRが企業向けに営業している通り、企業側に通勤交通費削減のコストメリットが生じますが、既存の働き方の習慣を大きく変えることに繋がるので、導入する担当者はコストメリットだけではなく、働き方を変えることの問題のなさやメリットについても説明責任を背負うので、JRさんのおっしゃることは分かりましたけど...となりそうです。 通勤ラッシュ時に電車の乗車客の心理的なストレスはかなり大きそうなので、出勤後の働くパフォーマンスマンスと負の相関がありそうですが、大きな企業がこの観点でオフピーク通勤にシフトするような事例が出ると山が動きそうですね。 人の行動習慣を変えるのはとても難しいのですが、諦めたら終わりなので、JRさんには手を変え品を変え頑張っていただきたいです。 難題を解くからこそ大きな価値が出るわけですから。 個人的にも通勤ラッシュは嫌なので、普通定期券ですが勝手にオフピーク通勤していますし、出勤時のランチの混雑にもハマらないようにオフピークランチですし、土日の休暇日もなるべく何かのピーク時間は外して行動しています。 そうしないと時間があっという間になくなりますから。