世界初のDX提唱者ストルターマン教授に聞く、いま「DXが危機的状況にある」根本原因
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この記事にあるように、DXの大きなレイヤとしての目的や意義は提唱された当時から変わらないと思います。
ただ、それを支える技術は大きく変わっており、注目を集めるだけに、最新技術を使うことが目的になってしまった小手先のDXが増えてしまうのでしょう。
また、真のDXを目指すためには作業的にも予算的にも大きな苦労を伴います。これも阻害要因の1つです。
企業行動理論の中に、「知の探索」、「知の深化」というものがあります。これはイノベーションを含めた組織学習の理論の一部ですが、DXが小手先に終始する原因を示唆しているようにも見えます。知の探索は自分や自社の認知の範囲を超えた先にある知識を得ること、知の深化は持っている知識を研ぎ澄ませることです。
この研究では、知の深化が重視されがちであること、その場合に組織学習がうまくいかないことが多いことがわかっているそうです。自分の認知の範囲を超えていくことは大きなリスクを伴います。成果が見通しづらい、予算がかかる等です。そのため、短期的な合理性を求めた結果、企業は知の深化を重視するようになります。すでに持っている知識を研ぎ澄ませることはやりやすいためです。
しかし、イノベーションには自分の認知の範囲を超えた新しい知識を獲得し、すでに知っている知識と組み合わせることが必要です。これを意識した上で、知の探索の割合を増やしてバランスを取る必要があると考えられます。
注目のコメント
私はDXの現場にいます。そこで感じることです。
DXはトランスフォーム、つまり変革にあります。一方で、多くの経営者や事業責任者はこうも思います。「そんなすぐに変革できるなら苦労しないよ」「変革してみて“実は間違ってました”って今より悪くなったらどうすんの」と。そこで経営者による鶴の一声が必要になるがゆえに、DXはトップダウンでやるべきとも言われます。
経営者が鶴の一声を発します、「DX、やれ」と。しかしこれは“方法”だけで“目的”ではない命令です。
方法の指示だけ受けた事業責任者たちは右往左往します。結果、経営者に「DXしときました～」と伝えるためだけの仕事が生まれます。
日本においては変革は現場の助け合いから生まれるほうが自然かもしれない、そう思います。現場だけではサイロ化するので変革は無理です。しかし、現場と現場をつなぐ媒介役をうまく用いて、変革につなげていく、その小さな成功を雪だるま式に大きくしていくことで経営者が「この方向を信じていいんだ」という意志を持てます。ここが経営者が鶴の一声を発するタイミングです。あえて誤解を恐れずに世の中の空気を代弁して言いますね。ほとんどの企業ではこう思っている事でしょう
「できるだけ痛みを伴わず、ハードワークを伴わず、リスクを負わず、誰かの成功モデルをパクりたいからそのやり方を教えてほしい」
どうでしょう？口が裂けても言わない気がしますが、世の社長はそう思っているひと多いんじゃないでしょうか。
50代で既得権のある人ならリスクを取る必要がないと考えても不思議じゃありません。若者の突き上げを全力で止めにかかります。
「君の気持ちはわかる。難しい課題だからゆっくり進めていこう」
恐らくこうやって時間を稼ぎます。
会社単位、産業単位、そして国家単位で繰り返していくので、どんどん活力を失う。
既得権がない、もしくは少ないのなら、そして逃げきれない世代なら1秒でも早く自分の腕を磨いた方がいいと思います。文字通り「変革」を起こすのが本来のDXなので、長期的かつ抜本的な取り組みをしないといけないです。色々な方と話す中で強く感じるのは、基本的にクイックヒットが出ることへの期待が大きすぎる様に思います。短期で結果が出ないことで社内でも抵抗が強くなり、尻すぼみになってしまっているのではないでしょうか。逆にツール導入してオペレーションを大幅に変えるので短期的にはマイナスが出るくらいの割り切りを持って取り組まないといけないのではないかと思います
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ほとんどの人は表面的にしかDXを理解しておらず、そのまま実装しようと試みます。しかし、それをするとどうなるか。残念ながら、その行き着く先は「失望」です。「せっかくDXしようとしたのに、何も起こらなかった」「ただのバズワードにすぎなかった」など、不信感だけに終わってしまうでしょう（記事抜粋）
