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【津賀一宏】経営危機からイーロン・マスクまで、戦いの9年間
NewsPicks編集部
八子 知礼株式会社INDUSTRIAL-X 代表取締役
社長就任当時は地味に見えた津賀さんがここまで改革を断行するとは思わなかったですね。中村改革に負けずとも劣らないほどの改革。しかしながら中村改革で実施した松下電工と三洋電機くっつけて10兆円の算段が、負の遺産多いまま7.5兆円の縮小均衡止まりから脱却できず仕舞いです。 松下電工のB2B優良資産が無かったらPanasonic全体はもっと落ち込んでいた事でしょう。元松下電工出身者としては複雑な想いですが、All Panasonicでは併合は良かったとも言えるでしょう。 事業構成比のグラフはNP編集部が上手く描いてますが、民生向けだった部品事業を車向けにシフトさせた事と集計軸を少し変えただけで、傍目から見ると大きく変わったとも言えない内容かと。 戦略は正しくともオペレーションがついてこなかったとは、経営は正しい舵取りしたが現場が着いてこなかったとも取れる発言。もちろんオペレーション確立まで手が回らなかったというのが自戒も含む津賀さんの弁でしょうけどね。 Panasonicは、その組織内の個々人が持つ横柄さとプロダクトアウトさを組織文化として正さないと、経営陣が誰であっても大きく変われないでしょうね。電工勤務時代もその後Panasonic本体と取引があった際にも、部長格理事格はとても横柄で、市場を見るよりも組織を見る向きが強く人の言うことに耳を貸すような人達ではありませんでした。その経験があるので拙宅では未だに圧倒的な品質レベルにある電池・電球と配線器具以外Panasonicのものを買いません。
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